费德勒权变理论

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菲德勒权变领导理论一、生平与著述美国当代著名心理学家与管理学家；领导科学与管理 美国当代著名心理学家与管理学家； 绩效方面的的研究权威； 绩效方面的的研究权威； 现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授； 现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授； 代表性理论：有效领导的权变模型； 代表性理论：有效领导的权变模型； 代表性著作： 部著作，180多论文 多论文； 代表性著作：8部著作，180多论文； 让工作适应管理者》 1965, 《让工作适应管理者》,1965, 领导效能理论》 1967; 《领导效能理论》,1967; 《领导效率的个人因素与环境因素》,1968; 领导效率的个人因素与环境因素》 1968; 权变模型：领导效用的新方向》 1974; 《权变模型：领导效用的新方向》,1974; 领导方式与管理效率》 1974; 《领导方式与管理效率》,1974; 领导效能新论》 《领导效能新论》,1987

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二、菲德勒权变领导理论的主要内容(一)权变理论的历史背景与理论渊源 历史背景： 1、历史背景：二战后， 二战后，社会的发展变化使得组织的生存与发展日益受社会环境 的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。 的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。 不采取情境性的观点，就无法理解受多种因素影响的领导效能问 不采取情境性的观点， 题。

2、理论渊源： 理论渊源： (1)吸引领导特质理论与领导行为理论的合理成份领导特质理论：旨在认定领导者所具有的素质特征， 领导特质理论：旨在认定领导者所具有的素质特征，何种人适合 当领导者；如法约尔的六素质论、斯托弟尔的领导特质理论； 当领导者；如法约尔的六素质论、斯托弟尔的领导特质理论； 领导行为理论：以心理测量手段分析有效的心理素质与行为， 领导行为理论：以心理测量手段分析有效的心理素质与行为，并 设法培训有效领导者所需要的素质及行为； 设法培训有效领导者所需要的素质及行为；如：布莱克的管理方 格理论； 格理论；

(2)、受情境论的影响： (2)、受情境论的影响：福莱特的情境规律，保罗·赫塞、布兰查德的情境领导理论； 福莱特的情境规律，保罗·赫塞、布兰查德的情境领导理论；

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(二)、权变领导理论的基本观点 )、权变领导理论的基本观点 理论假设前提： 理论假设前提：不存在普遍适用的最佳的领导方式或 行为，领导行为的有效性其实是情境因素的函数， 行为，领导行为的有效性其实是情境因素的函数，是 领导者因素与情境因素共同作用的结果； 领导者因素与情境因素共同作用的结果； 结论：领导是否有效， 结论：领导是否

有效，不仅是由领导者的人格特质所 决定，也不只是由领导情势所决定。 决定，也不只是由领导情势所决定。领导绩效取决于 领导特质与领导情势的适当匹配：任务取向型的( 领导特质与领导情势的适当匹配：任务取向型的(低 LPC)的领导者在高度控制和低度控制的领导情势下绩 LPC) 效最佳；关系取向型( LPC)的领导者， 效最佳；关系取向型(高LPC)的领导者，在中度控制 的领导情势下绩效最优； 的领导情势下绩效最优；

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(三)、领导风格的确认：任务取向型与关系取向型 )、领导风格的确认： 领导风格的确认1、LPC量表与领导方式的分类： LPC量表与领导方式的分类： 量表与领导方式的分类 LPC量表 菲德勒设计的一种用来测量领导者领导方式( 量表： LPC量表：菲德勒设计的一种用来测量领导者领导方式(风格 的量表，也叫“最难共事的同事”调查问卷表。 )的量表，也叫“最难共事的同事”调查问卷表。 用来测量领导者对同事与下属的看法(与评价), ),由此推断出 用来测量领导者对同事与下属的看法(与评价),由此推断出 其领导风格与行为模式的特点从而对领导者进行分类； 其领导风格与行为模式的特点从而对领导者进行分类； 关系取向型领导： 2、关系取向型领导： LPC得分高 得分高， LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不 喜欢的同事， 喜欢的同事， 表明作答者很乐于形成良好的人际关系， 表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关系为中心 的人，关心建立良好的人际关系， 的人，关心建立良好的人际关系，对下属持支持与谅解的态度 ； 任务取向型领导： 3、任务取向型领导： LPC得分低 得分低， LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事 ， 表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成， 表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中 心的，即使损害人际关系也不在意； 心的，即使损害人际关系也不在意； 社会-独立型领导者： 4、社会-独立型领导者：中等得分者

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(四)、三种影响领导行为有效性的情境要素与八种领导 )、三种影响领导行为有效性的情境要素与八种领导 情境 领导者与被领导者的关系： 1、领导者与被领导者的关系：好或不好关系好：受下级喜爱、尊敬、信任，愿意追随， 关系好：受下级喜爱、尊敬、信任，愿意追随，领导者信任下 属； 关系不好： 关系不好：

2、任务的结构性；高(明确)或低(不明确) 任务的结构性； 明确)或低(不明确)(1)目标的明确性：明确或不明确 目标的明确性： 目标-途径的多

重性： (2)目标-途径的多重性：多重或单一 结果的确定性： (3)结果的确定性：确定或不确定 决策的可验证性； (4)决策的可验证性；可验证或不可验证 职位权力： 3、职位权力：强或弱 组织为完成任务而授予领导者的权力：包括： 组织为完成任务而授予领导者的权力：包括： 职位权力和权威是否明确充分； 职位权力和权威是否明确充分； 得自上级与组织的支持是否有力； 得自上级与组织的支持是否有力； 是否在雇用、解雇、纪律、晋升、工资上的影响力； 是否在雇用、解雇、纪律、晋升、工资上的影响力；

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4、八种领导情境： 八种领导情境：依照领导者对每种情境的可控制度大小(可控制度越大， 依照领导者对每种情境的可控制度大小(可控制度越大，对领导越有利 ),依次为 依次为： ),依次为： 对领导者有利：Ⅰ Ⅱ Ⅲ 利 领导者与下属关系：好 好 坏 任务结构性： 任务结构性： 高 高 低 职位权力： 职位权力：

Ⅳ好 低

Ⅴ

Ⅵ Ⅶ好 低 坏 高

Ⅷ 对领导者不坏 高 坏 低

强

弱

强

弱

强

弱

强

弱

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(五)、领导风格与领导情境的匹配 )、领导风格与领导情境的匹配 任务取向型领导在非常有利( 1、任务取向型领导在非常有利(Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ)和非常 不利( 的情境下工作得更好； 不利(Ⅶ、 Ⅷ)的情境下工作得更好； 关系取向型领导在中度有利的情境下， 2、关系取向型领导在中度有利的情境下，即Ⅳ、Ⅴ、 类型的情境中干得更好； Ⅵ 类型的情境中干得更好； 个人的领导风格是与生俱来稳定不变的， 3、个人的领导风格是与生俱来稳定不变的，不可能改 变风格去适应情境； 变风格去适应情境； 当一个人的领导风格与其面临的情境不匹配时， 4、当一个人的领导风格与其面临的情境不匹配时，提 高领导有效性的途径有二个： 高领导有效性的途径有二个： 替换领导者以适应情境； A、替换领导者以适应情境； 改变情境以适应领导者；( ;(即重新建构任务和领 B、改变情境以适应领导者；(即重新建构任务和领 导者的职位权力) 导者的职位权力)

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(六)权变领导模式的新发展：认知资源理论 权变领导模式的新发展：1、领导者的智能只有在其没 …… 此处隐藏：2506字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……