麦肯锡—某着名多元化集团战略规划制定及实施报告

企业、案例、管理

规划制定及实施 流程研讨会

企业、案例、管理

SCM010727BJ-strategic plan(GB)

研讨会的内容

制定强有力的公司战略规划 通过经营计划 预算和业绩管理流程来保证战略的实施 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现

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制定强有力的公司战略规划

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目录

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¶ 战略规划方法

¶ 成功的战略规划案例

¶ 对**公司战略规划流程的启示 公司战略规划流程的启示

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战略规划程序的要点与预期效果战略议题分析及解决 公司总部制定/确认 公司总部制定 确认 公司战略 各业务单元制定部 门发展战略

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质询/批准 公布战 质询 批准/公布战 批准 略规划

要点 程序的起点，必须制度化、严格执 行 战略规划必须每年滚动修订，必须 以对市场、竞争情况的严谨分析为 基础，并充分考虑外部因素对公司 的威胁及机会，制订相应的战略 战略质询会作为公司每年最重要的 管理会议之一，由总裁及高层领导 对各业务单元的战略进行质询

预期效果

战略规划作为每年规划、经营/预算

建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司 在快速变化的市场中，制订 新的发展方向及战略，以求 生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力 集中于最重要的领域，通过 对战略规划的质询、指导来 领导公司发展，而不再是日 常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展

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对企业的发展至关重要

CEO和最高领 导层的指导

主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程

迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责的业务前景和竞争态势 业务群和业务 单元规划

把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备

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战略规划程序的目的和原则

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目的 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财 务目标及资源需求预测 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向

原则 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 公司总裁及商品/经营中心负责 人“拥有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导投入大量 时间对各商品/经营中心提出的 战略规划提出严格的质询，以 确保目标的可行性及高度 公司战略规划部门提供集团高 层领导和商品/经营中心在规划 过程中的支持，而不是规划的 批准者 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分

析为基础 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要

3. 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规划 2. 中心/ 业务部制 定部门战 略 1. 公司总部 制定/确认公司 战略

战略议 题分析 及解决

主要内容 (以商品/经营中心规划为例) 1. 商品/经营中心发展宏图 及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展 分析，及对商品/经营中心 的影响分析 3. 本商品/经营中心现状分析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结

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战略规划通常以年度为周期制定/ 战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月

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示例

十月

十一月 十二月

公司总部 业务单元 质询/ 制订公司 制订发展 修改 总体战略 战略 战略 方向

年度计划执行

公司下 业务单元 修正/批 达期望 制订 准业务 单元 业绩指 计划 标 和预算 计划 人力资源 计划

战略质询会

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战略规划程序流程战略议题分析及解决 公司总部初步形成/确 公司总部初步形成 确 认战略方向及目标重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标

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战略会议/质询 会 中心/业务部制定部 中心 业务部制定部 门发展战略 质询/批准 公布战 质询 批准/公布战 批准 略规划 质询会

公司最高 领导层

发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决

总部战略 规划部门

进行状况分 析；发现公 司战略新问 题

解决部分 战略问题

在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见 提供建议

向各中心下 为中心的战 对各中心战略规划 达公司战略 略规划提供 逐一质询，保证各 规划期望及 必要的建议 中心战略与公司总 的发展方向和目标 原则；建议 相一致；最终批准 各中心应特 中心规划 别关注和解 决的议题 参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持

形成公 司及各 中心战 略规划 文本

商品/经营 商品 经营 中心负责 人 商品/经营 商品 经营 中心战略 规划部 商品业务 部负责人

发现、关注与中心业 务相关的新问题；组 织深入调查或解决

在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划

陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正

进行现状分析 解决新问 ；发现本中心 题 战略新问题 提供输入

提供技术分 析支持

参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划8

制

订本商品业务部的 战略发展规划，输入 至中心的整体战略规 划

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战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略议题分析及解决 公司总部制定/确认 公司总部制定 确认 公司战略 中心/业务部制定部 中心 业务部制定部 门发展战略

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质询/批准 公布战 质询 批准/公布战 批准 略规划

公司最高 领导层

审核前期业绩及战略 形成当期公司总部初 指导业务部对战略进指标完成情况 发现公司战略新问题 步的战略方向及目标 行深入分析

审核各业务中心和业务部的战略规划 决定各级最终战略目 标及公司总体战略规 划 向最高领导层提供对 业务中心和业务部战 略的分析意见 形成公司战略计划

总部战略 规划部门

为最高领导层提供分 为最高领导层提供分 提供战略模板 析支持，衡量业绩表 析支持，提出战略方 向业务部提供指导和现，新的战略机遇和 挑战分析 向及目标 帮助

积极参与管理业务部 商品/经营 商品 经营 总结前期中心级业绩 制定中心战略目标 确保战略规划过程按 战略的制定 完成情况 中心 深入调查业务相关的 照计划进行 对初步的业务部战略 新的战略机遇/挑战 提出修改要求 制定经营中心战略商品业务 部

保证各经营中心和业务部战略计划的质量 陈述经营中心战略

资料输入

根据公司总体战略目标和经营中心的战略 目标， …… 此处隐藏：3946字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……