关于国有企业机关员工绩效考核的思考

　　绩效考核是人力资源管理的重要工作职能，通过绩效考核，科学准确的评定员工业绩，依据工作绩效来分配薪资福利，决定职位升降，进行岗位调整，组织评先树优，实施针对性的培训与素质能力提升。实施员工绩效考核可以激发员工潜能，调动员工积极性，通过个人绩效的高质量完成来确保各管理单元工作目标的达成，进而推动企业整体经营目标的实现；可以优化人力资源管理，将传统的人事劳资管理提升至真正意义的人力资源管理；可以盘活人力资源，提升企业效益。

　　一、国有企业机关员工绩效考核存在的主要问题

　　1.只实行绩效考核，不推行绩效管理

　　在实行绩效考核时，一些企业往往只强调了考核，没有引入绩效管理。这个误区是导致绩效考核体系不能落地甚至失败的根本原因。

　　绩效是指实现工作目标的成果。绩效考核是指工作成果与工作目标的对照评价。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。从定义上可以看出，绩效考核仅仅是绩效管理的工作环节之一。

　　缺少绩效管理其他环节的绩效考核，是事倍功半的。没有制定绩效计划，绩效考核时工作结果就没有对照评价的参照；没有上级领导的绩效辅导，工作过程可控性低，结果不一定能达到预期；只进行考核，没有反馈面谈、总结分析，就不能实现员工绩效的持续改善。

　　2.好人主义盛行，人情分严重

　　国有企业文化里“和为贵”思想根深蒂固，好人主义盛行，大锅饭思想普遍存在，在绩效考核上讲情面，对下属容忍放任。主管领导在考核评分时，即使下属没有完成工作目标或出现明显的工作过失，也不扣分。有过不罚，是对工作业绩差的默许。这对考核的权威公允有极大的破坏力，在同一考核部门内，“干好干坏一个样”的不良风气会蔓延扩散，产生劣币驱逐良币效应，不但不能鞭策后进，而且影响其他员工的积极性。

　　3.考核结果运用力度不够

　　在一些国有企业里，绩效考核得分仅仅与少量薪酬挂钩，工作绩效优劣对薪酬分配影响很小。在更多的企业里，绩效考核没有与职位升降、岗位调配、评先树优、培训挂钩。绩效考核结果运用力度不够，就不能引起考核者与被考核者的足够重视，弱化绩效考核工作。把绩效考评结果同岗位调整、职位管理和薪酬挂钩，是为了让员工重视绩效考评，使考评结果真正能引导员工的行为。绩效考核结果运用力度不够是企业绩效考核工作流于形式，员工积极性不高，甚至对绩效考评产生抵触情绪的重要原因。

　　4.绩效辅导、反馈、面谈环节缺失

　　绩效考核不仅仅是为了评定工作业绩，终极目标是提升改善员工绩效。在相当多的企业里，没有进行绩效辅导沟通、结果反馈与面谈。绩效辅导是主管领导为下属设定工作目标后，及时发现工作中遇到的困难和问题，给予下属方法、策略上的指导帮助，并做好资源协调。没有绩效辅导，下属工作难度增大，业绩达成的可控性降低。绩效反馈、面谈是指考核结果得出后，主管领导及时与下属交换意见，绩效差的，分析原因，找出不足，进行改进；绩效好的，给予肯定，总结经验，进行固化。没有绩效反馈面谈，不能使绩效差的员工及时发现工作能力、方法上存在的问题，对考核结果、考核工作的抵触情绪会增加。另外，好的工作方法、流程、经验也得不到总结固化，不利于绩效的持续改善。

　　5.考核指标设置不合理

　　在指标体系的设计上，许多企业注重主观非量化指标的评价，缺乏客观可量化指标的考核，在员工绩效考核中主观指标多、客观指标少，加大了考核的随意性，考核结果容易失真。在考核等级的设计上，没有量化标准，界限模糊，考核结果难以反映职工的绩效差异，引发争议和质疑，降低了考核的公平度和权威性。

　　6.素质考核与业绩考核混淆不清

　　目前许多企业的绩效考核还停留在“德、能、勤、绩、廉”的考核上。这种将素质考核与业绩考核混为一体，重素质考核轻业绩考核的考核模式，没有真正的把员工业绩作为考核中心，以“德、能、勤、绩、廉”代替业绩考核，以偏概全，容易出现“晕轮效应”，其结果往往是“老好人”、“溜须拍马者”、“拉帮结派者”的考核分数高，产生错误导向，使员工将注意力转移到人际关系维护上，减少对工作的精力投入和专注度。

　　二、改进国有企业机关员工绩效考核的对策与建议

　　1.推行绩效管理，由传统考核向绩效考核转变

　　绩效管理步骤如下图：

　　从上图中可以看出，绩效管理的过程是一个循环，这个循环有四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

　　推行绩效管理，要实现以下几个转变：考核方式由结果向过程导向转变，考核目的由奖惩向绩效改善转变，领导角色由审判长向教练转变，考核结果由选拔人才向培养人才转变，考核重点由关注过去表现向着眼将来表现转变，执行方式由回忆与记录（秋后算帐）向立即回馈（及时指导）转变，部属反应由被动抵制向主动合作转变。

　　在考核工作基础较好的企业，可以推行全面绩效管理。全面绩效管理是指：公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。确定企业级考核指标后，采用鱼骨法向下分解至部门、岗位，再采用职责分析法提炼岗位指标，建立指标库，选取后充实岗位的考核指标。2.构建科学的绩效考核指标体系

　　绩效从横向可分为潜在绩效、行为绩效、结果绩效，下图可作阐释：

　　绩效考核指标有三类：

　　2.1KPI，也就是关键业绩指标，是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，可以用量化数据表现出来。KPI是基于结果导向的考核方法。

　　KPI指标有四个维度，即工作的数量、时间、质量、成本。KPI的提炼，推荐采用“4+2”快餐法。实践证明，这是最高效实用、简单易学的方法。4是指多、快、好、省四个维度，2是指安全加满意两个附加类指标。举例如下： …… 此处隐藏：346字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……