压缩时间：宝洁供应链优化

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宝洁供应链优化■葛星

压缩材料采购提前期 .开发供应商伙伴关

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系.建立相互信任关系 .压缩供应商时间管理分为以下四点

材料不同制订的时问不同香波生产原材料供应最长时间 1 5 0天最短 7 .天平均 6天 . 8根据原材料的 特点宝洁公司将其分为A C-类分别进 B-行管理： A类品种占总数 5 2% .— 0资金占6 0—7%. c 0类品种占总数6 o一7% . 0 资金占<1% . B 类介于二者之间.对不 5

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同的材料管理策略分为全面合作压缩时

供应商管理时间压缩

得关注。比如完善白服务技术创新勺

产

间和库存管理三类。

宝浩和供应商一起捧讨供应链台作伙伴关系不应该仅仅考虑品的优化设计等.对材料供应部分的供应链进行优化 . 企业之间的交易价格本身.有很多方面值供应链中非价值增值点以及改进的机会将时间减少和库存管理结合起来 .比如，C n it sI s 6 hial si i 3 og c me

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原材料A供应提前期 15, 天但是订货价的方法，才能保持材料的及时供应和库 0值只占总价值 0 0%,不值得花费很多 .7精力讨论缩短提前期。而原材料 B虽然提值的 2%,因此对这样的材料应该重点 4考虑。

降低更好地满足了客户要求。 内部供应链时间压缩

存不变或者降低

对香波材料进行分析，原材料 B属于大，适宜采取压缩供应时间的管理方式

除了加强与供应商之间的紧密合作和共享信息之外宝洁还对企业内部供应链时间压缩进行了改进

前期只有 5天，是年用量却高达总价 A类材料，用量大，但是存储空间不是很 0但

对无价值时间消除，对有价值时问改进材料A 0由国外制订供应商提供CA, E3 F在北京生产为 A 0, E3再

运到广州，采购提前期为 7天。供应链活动可以分为 5, 2种分别为：一运输；S T一存储 P一生产；一 I检测；D延迟。A 0这五类活动的总时一 E3间分别为：3天、1 .天、2 0 49 5 2 天.7 8 .

用产品标准化设计压缩时间摒弃原来不同品牌香波使用不同形状

原材料的库存由供应商管理宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存 (MI。对于价值低，用量大、 V ) 占用存储空间不大的材料 .在供应链中

的包装设计，改为所有香波品牌对于同种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。 这样~来，减少了包装车间转产次数例如I的设计方案， 1 3海飞丝 20 L 0 M转产到飘

时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的 8%,他们适合采用供应商管理 0库存的方式来下达采购订单和管理库存库存状态的透明性是实施V的关键。 MI首程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票边

天、 46 1 .天。真正有价值的时间只有生产和运输两种，检测存储以及延迟都是无价

柔 20 L转线操作需要 2分钟。 0M, 5统一包 装设计之后，包装车间无需机器转线， 只需要进行 5分钟的包装材料清理转换即可这项改进减少了包装车间2%的转线 O操作，从原来的 12 小时每月减少到 9小 1 O时每月

先双方一起确定供应商订单业务处理过值时间。通过考察供应商的质量方面的 E常表 l

现，对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的有些改变，结合延迟时间1天材料库存从 3天减少到 2,库 8 0 0天

据处理各个业务处理功能集成在供应商和检测时间的减少，总体时间最后减少了一

用日计划来缩短计划时间宝洁的香波生产最短的循环周期是 7天，平均 1 ,最长 3 4天 O天由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内

以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后存价值每个月减少了 2万美元。

面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产

与供应商进行全面合作在香波供应链中，总会有一两个

供应

增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。

计划要求提前 1天送到宝洁工厂。 2宝洁使商供应用量大材料占据空间大、价值高

现在宝洁公司推行每 E生产计划， l 从每周制订下周的生产计划变化为每 E l

用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存自己内部计划安排更有灵活性对宝洁来说 .省了材节前期只是检测周期，至于原材料 A采购，提前期由8天缩短到 1天，库存由3天 1 1 0减少到 0

的A类材料比如在黄埔工厂主要是香波 瓶供应商这类供应商供应提前期已经很短，已经找不到时间压缩空间 .所以宝洁

料的下单和采购成本。实际的材料采购提和供应商一起同步进行供应链优化，寻找在操作和管理系统中存在的机会。首先是供应商内部改进。瓶形之间

转产时间 1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。对于个别品种， 以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。

压缩材料库存的时间对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链

时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的 1%。对这类材料，不能只采 5取传统的库存方法，因为对于高频率小

其次是供应商和宝洁合作改进。将1多种印刷版面合并成 8多种，∞ 0减少了

转产频率在材料送货方面 .为适应多品

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制订第二日的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间 .加快了产品对市场变化的反应。

点策略：配方之间的转换——洗线 .不同包装形式之问的转换一洗线。生产部和工程部成立了转产改进小组 .合作进行香波的管道改进项目.来减少洗线时间以及

以黄埔工厂管理为例 .黄埔工厂的仓

储在开始实施每日计划时也同步进行了改进。原来的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何个地台板的选择式货架 .适合产量不大的品种 i另一种

用工艺对生产过程改进压缩时间宝洁香波产品制造车间有 8个储缸 . 生产 1种不同配方的香波。 6宝洁公司要求公司内部生产部门保证8%以上的工艺可 5靠性。其中香波配方和品种的区别如下：一

洗线过程香液的浪费。在香波输送管道中.加一种类似活动活塞的器件 .洗线增时活塞可以快速地把香液从储缸送到包装线，这个过程非常迅速 .相对于正常的输送时间可以忽略不计这种洗线方式可以减少香液在洗线过程中的浪费 (原来损耗5。%)通过这些改进 .洗线时问由4分钟 O

叉车开入式的 3层货架集中设计每次出

货入货的最小单位都是1个地台板 2大约相当于 6吨香波产品 .即一个最小的生产批量。

个香波配方对应多个品种 .品种之间的

不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。 通过对现状分析 .制造部门进行了如

宝洁公司做了如下改进：加一个货增架设计仍然是 3层开入式提取和存放货 …… 此处隐藏：2830字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……