监理企业如何在EPC总承包项目中开展项目管理业务(2)

由于EPC总承包商的利益是与采购、施工的利益紧密相连的，不排除EPC总承包商为了多节余费用，而牺牲施工质量和进度的情况，这对业主的工程是不利的。而业主对总承包商的催促，EPC总承包商可以提出无数的理由来解释。另外，国内的EPC承包商在施工管理方面的人员和经验都比较缺乏。

4. 工程公司对EPC项目总承包的热衷程度，大大高于简单地提供项目管理服务！

按照标准的项目管理服务内容，工程公司需要投入的人力资源，除设计外基本没有变化，而且由于项目管理服务必须采用一种开放性的程序，而不是EPC总承包中采用的对外部（尤其是对业主）封闭的程序，因此，对工程公司投入的人员素质要求可能比EPC总承包还要高。虽然理论上而言，项目管理服务的人工时收益应该比EPC承包要高，但工程公司可以从EPC总承包的采购、工程量节余和施工分包中获取大量的利益，这才是工程公司真正看中的利益。这基本决定了工程公司对EPC总承包的积极性大大高于充当项目管理服务者的角色，当工程公司认为某个项目有机会采用项目管理服务时，一定会竭力劝说业主改而采用EPC方式。

5. EPC总承包项目中，有很多项目管理工作，并不适合工程公司来完成。由于此时工程公司与业主是合同的双方，业主本身担心的有关事项，不可能再找该总承包商来协助业主去监管总承包商。

采用EPC总承包模式，并不意味着业主可以放心睡大觉了，也

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并不意味着业主不需要项目管理服务的支持了。根据上面对EPC总承包的特点、业主的关注点和业主担心事项的分析，业主在采用EPC总承包模式时，其实很希望有一个有力的管理公司对其进行支持！

在EPC总承包模式下，业主也不可能再找一家工程公司来辅助自己对上述担心进行控制，而业主又不可能有足够的人力来时时管理上述的担心事项。

由于在EPC总承包项目中，工程公司不可能重复介入，因此，监理公司与工程公司相对的劣势就不存在了，监理公司的优势反而可以充分得到展示。而且项目整体管理、策划的信息与要求，可以由EPC总承包商提供或完成部分，监理企业从独立完成的角色，可以转变为根据以往项目的经验来审核，避开了这个最大的缺陷。因此，进行调整并适当地解决了一些缺陷的监理公司，由于与工程实体没有直接的利害关系，与业主和EPC总承包商的合同没有直接的利害关系，反而成了EPC总承包项目中提供项目管理服务的有力竞争者。

事实上，北京中岩就是充分分析了这种情况后，找准了切入点而一举获得第一个项目管理服务合同的。

三、EPC总承包项目中监理企业的项目管理服务

监理公司在提供项目管理服务时，应着重采取以下对策： 帮助业主找有经验、有信誉的EPC总承包商（有设计能力，不一定有足够的EPC总承包经验；目前国内有足够经验的EPC总承包

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商不多）

选择有经验的EPC执行人员（人员的素质，不在于岗位高低，关键在于是否有EPC的执行经验，各关键人员是否有项目总体的有前瞻性的规划能力，此点特别关键）

设计范围及现场设计服务

采购服务的范围及工作深度

施工管理的范围及工作深度

承包商的义务和责任

属于承包商合同范围的其他内容

工程要达到的标准

向总承包商合理转移风险

采购涨价的风险

变更的风险

施工费用增加的风险

进度延误的风险

质量的风险

其他EPC模式中总承包商承担的风险

要求EPC制定工作标准、程序

项目的各个目标

工作程序

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双方的工作界面

承包商需要提交的文件、报告的清单

需要业主备案、确认、批准的清单

目标化管理

费用目标

进度目标

质量目标

HSE目标

目标分解、控制

目标化管理是建立在目标分解，对分解的目标进行控制来实现的，包括 费用目标、进度目标、质量目标等。

任何工作都需要承包商提交方案和计划；

要求承包商提交合同签定后三个月的工作计划和竣工阶段的收尾计划（PUNCH LIST)；

总体网络进度计划；

设计、采购、施工、合同分包进度计划；

专业计划；

定期的进度更新。

在合同中确定承包商的关键人员，关键人员的变动，需要业主的批准，否则业主有权罚款；

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（项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、质量/HSE

设计、采购、施工、质量、安全、进度、费用等专业精干团队； 快速的信息反应速度；

有效的组织策划；

实行单点责任制。

四、北京中岩的项目实践与体会

BECS在两个不同的项目中进行了项目管理服务实践，第一项目是EPC总承包商已经确定并已开展设计，第二个项目是业主的项目班子刚刚建立，处于启动阶段，这两个项目中BECS起到的作用不同，采用的项目管理手法也不同。

在第一个项目中起到的作用是：

根据业主确定的模式，提出具体的管理方案和方法；

替业主编制项目的管理要求与管理程序

替业主编制总承包合同，并帮助业主与总承包商进行谈判； 实施过程管理EPC总承包商；

实施过程中管理监理公司；

为业主提供专业的技术支持；

为业主的决定进行专业评估，提出建议。

在第二个项目中，BECS设计了监理＋项目管理服务模式，以满

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足业主对项目管理的需求和成本控制的需要：

这种模式是即接近PMC的管理方法，又解决国家强制实行监理的问题，它能为业主提供自始至终的全过程项目管理支持，解决业主项目管理人员可能不足、项目管理经验达不到承担该项目管理标准最低要求的问题；解决业主为了建设一、两个项目组织庞大的基建班子，项目完成后无法安排的问题；可以帮助业主针对总承包项目的进度、费用、质量、采购、施工、设计等方面进行专业性的把关；解决监理业务不能涵盖全过程的问题，类似于第一个项目的模式，但又进一步深化。 工作范围：

对项目进行策划，制定多个项目实施总体规划让业主选择； 按照项目总体规划，制定项目管理规则，编制项目管理手册； 按照业主意图，编制总承包招标文件，起草总承包合同、业主自管工程的合同文本，参加合同谈判；

参加初步设计审查，重点审查投资；

审查施工组织设计和施工专项方案并监督实施；

参与编制总体进度计划，对进度实施控制；

参与编制质量保证计划，对质量实施控制；

参与编制HSE保证计划，对HSE实施控制；

审核概算，对采购成本、施工费用实施控制；

参与工程验收和竣工结算。

制订项目信息采集内容和方式，收集、整理、分析项目信息，

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全面、准确、及时的提供给项目上级主管部门和业主进行决策；

管理界面示意图

项目管理服务＋监理模式与PMC相比的优点：

－ 项目管理服务是不完整的PMC服务

－ 可以根 …… 此处隐藏：2294字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……