娃哈哈企业战略分析(2)

品牌运作方面： 相对与两乐的百年品牌运作经验，娃哈哈的品牌管理处于

初级阶段，娃哈哈品牌只有知名度，谈不上美誉度和忠诚度。“不要太夸大品牌的无形价值，品牌是依附在产品上的”在娃哈哈实用主义品牌观中，品牌远远没有上升到战略的高度，仅仅是为产品服务的策略而已。先出产品，后定品牌，品牌为产品服务。

（二）能力

1．营销能力

销售渠道—销售网覆盖面广；忽略现代KA渠道——对渠道的控制力相对薄弱 娃哈哈联销体的网络体系既是优势又是劣势。娃哈哈忽视现代KA渠道，坚持走经销商渠道，使得企业对渠道的控制力特别是终端控制相对薄弱。

广告投入度—强势的广告投入：密度大，范围广

娃哈哈通过强势的广告投入，耗巨资请媒体打造品牌的知名度，然后再通过

品牌效应来启动市场，其广告密度大，覆盖范围广

经营成本—坚持总成本领先战略，节约成本

娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的

基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、

管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。

市场渗透率—能深入农村，大城市的市场渗透力弱

相对于两乐，雀巢，统一等国外企业，尽管娃哈哈能深入农村市场，但其在

大城市的市场渗透能力弱，品牌认可度逊于国外品牌。

2．财务能力

娃哈哈财务管理信息系统规划与实施

企业管理上层次，财务管理首当其冲。财务管理涉及到企业营运的各个环节，通过对原材料的采购成本、材料的库存成本、生产环节材料、人工、耗费成本、销售费用及管理费用等一系列的预算和核算，全面掌握企业运作状况。

五、 企业战略分析

总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。总

体战略一般有四种类型：维持型战略、发展型战略、衰退型战略和退出型战略。繁荣时代，不断发展的战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，更何况娃哈哈现在的业绩蒸蒸日上，想要实现3~5年内营业规模达200亿元，5~10年内达1000亿元的战略目标，采取发展型战略无疑是娃哈哈集团的明智选择。

（一）集中战略——食品饮料业的集中化发展

娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂

后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。

2001年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、

全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。

饮料是娃哈哈的主业，但“全方位饮料公司”的地位远远没有稳固。与两乐，统一，康师傅四大巨头相比，除了企业家和成本领先优势外，娃哈哈几乎不拥有什么特别的比较优势。企业发展如逆水行舟，不进则退。未来数年，娃哈哈的产业经营只有专注于饮料业，集中发展食品饮料业，才有可能不落后于对手。

1、市场开发战略

过去几年，娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场，但我国的农村

地区经济落后、消费能力有限，在加之两乐，统一，康师傅等竞争对手也想进军农村市场，未来的局势将更加严峻。所以娃哈哈集团应该按照宗庆后提出的“三

全战略”，全面开发市场，不仅要立足农村，更要有“攻打”城市的战略决心。 2005年开始， “营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市，娃哈哈集团吹响了“农村包围城市，攻占大城市，解放全中国”的战斗号角。未来数年，娃哈哈应该投入更多的人力和物力，抢占一级市场。10余年来，娃哈哈的联销体网络给企业带来了成本上的优势，但联销体系毕竟不是娃哈哈的核心竞争力，与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比，娃哈哈对终端的控制力弱。面对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一的直营，面对大卖场的迅速发展，便利连锁遍天下的现代物流，娃哈哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。所以，未来娃哈哈应开发更多的销售渠道，采取两条路线：在二、三级市场，坚定不移的走联销体渠道，在大城市可以走普通的经销制，在有能力的情况下，建立销售公司，开展终端直营。

2、产品开发战略

无论主流的还是非主流的品类，无论传统的还是时尚的，无论是解渴的还是

保健的，只要是饮料品类，娃哈哈都应全面的开发，积累娃哈哈的产品线优势。充分利用娃哈哈商标的影响力，打响民族品牌，在功能、包装、口味等各方面开发新产品。

（二）多元化战略

2002年，被外界认为是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式实施多元化战

略第一步的一年。这一年，娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时，开始进军童装产业。起初，宗庆后雄心勃勃，预计年销售额很快能达10亿元，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。但他却低估了跨行业经营运作的艰难性。当年的娃哈哈童装目标销售额为10亿元，但至今却仅在1亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。

除了食品饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。但娃哈哈可以发展与饮料相关的多元化业务，比如啤酒、冷饮之类的。对于童装项目，应该停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，只负责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。以后进入新的产业时，必须进行可行性研究，听取专家顾问意见，不能光凭宗庆后本人的“直觉”决策。

（三）一体化战略

在实业经营方面，娃哈哈只需专注食品饮料业，继续做大做强，如果娃哈哈想要想国际巨头看齐，就必须扩展视野，进行资本运作。手握数十亿巨资，有数百亿元融资能力的娃哈哈，完全可以设立娃哈哈投资有限公司，针对食品饮料的上游和横向产业入股、并购。上游产业包括包装业、农业、果业，一来可以打通产业价值链，外部成本内部化，巩固食品饮料业的成本优势；二来可以摆脱对上游产业的依赖，取得主导权。横向产业包括各类食品饮料加工业，娃哈哈可以高举中国食品饮料产业整合的大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。娃哈哈甚至可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。就像来自台湾的顶新集团（康师傅），从面粉、纸箱到生产设备，打通了整个价值链，显示极强的竞争优势。