华为公司人力资源管理体系(内部版)(3)

(5)责任部门：产品与解决方案培训部

三、在职员工培训

在职员工培训分为部门内部学习与指导和公司统一培训。

1、部门内部学习与指导：

a)导师制：导师制是培养新员工特别有效的方式，通过一带一，能直接快速地帮助新员工成长。 b)部门内的业务研讨：是一种非正式的培训方式，可根据需要随时进行一些专题交流研讨。 c)部门专有技能培训：是部门内部的正式培训，请部门内的专家、或是其他部门的相关人员对本部门内的成员进行专有技能的集中培训。

2、公司统一培训：

为了保障员工的培训质量，公司专门成立了华为大学，其中员工培训是华为大学最主要的业务。随着公司组织变革发展及国际化水平不断提高，公司对每个员工职业化、规范化的要求越来越高。为了满足公司内不同层次的培训需求，华为大学开设了一系列的管理、通用技能方面的培训，这些课程与公司各部门业务培训课程、专业和技术培训课程形成了有效的互补，基本搭建了为公司各部门员工提供公共课程培训的平台。华为大学还开设了网上的培训课程，供员工自学。

可以通过如下途径了解为在职员工提供的培训课程：

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咨询华为大学；

咨询本部门的培训接口人；

咨询本部门的培训部；

上公司的http://Learningweb网站查询。

第六章绩效管理

一、管理者在绩效管理中的职责

管理者要通过管理下属来达成所管辖组织的绩效。通过关注员工的发展，帮助他们提高自身能力，建设高绩效的团队，来最终达成组织的绩效目标。

所谓“绩效管理”是管理者与员工就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，协助员工成功地达到绩效目标的管理方法。绩效管理应该是管理者日常管理工作的一部分。

作为管理者，在绩效管理中要做哪些事情？

(1)帮助员工深入理解他们所承担的职位职责，了解哪些工作任务更为重要，并明确你期望他们达到的目标结果；

(2)持续地与员工进行双向沟通，收集并观察员工的关键行为和结果，帮助员工了解自身的优点与不足，辅导员工提高能力并和他们共同探讨如何才能改进个人绩效；

(3)区分绩效优秀和绩效一般的员工。充分认可高绩效员工并给予相应较好的回报；激励绩效中等偏上和绩效正常的员工，使他们快速成长；识别需要改进的员工，让他们了解到自己的绩效所处的位置，并辅导和督促他们不断改进；

(4)聚焦在持续的绩效改进上，在部门/团队中营造高绩效的文化氛围。

二、华为公司对绩效管理的要求

绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。

绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。

帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。

管理者要以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话，强调员工的工作表现与工作要求相一致。

对于跨部门的员工，工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。考核期初功能部门应界定绩效评价者，考核前，须充分征求绩效评价者（如，PDT经理、项目经理）的意见与评价，并依此作为考核依据；作为绩效评价者也应及时提供客观的反馈。

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三、PBC绩效管理循环

我们运用PBC来进行绩效管理，是一个循环往复、不断改进的过程。这个过程分成四个步骤（如图示）：绩效目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。

（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是华为公司绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程的始终。 在PBC绩效目标阶段，管理者与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。

PBC模板：

结果目标承诺（Win）

目标承诺权重衡量标准分数

执行措施承诺（Execute）

目标承诺权重衡量标准分数

团队合作承诺（Team）

目标承诺权重衡量标准分数

设定PBC目标的来源：

1、来源于“部门目标或公司战略目标”，体现出对部门绩效的支撑。

2、来源于职位应负责任。

3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

4、来源于跨部门团队，体现出该职位对跨部门团队目标的支持。

（二）、PBC绩效辅导

PBC绩效辅导阶段是管理者辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是管理者收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度（包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等），实施绩效跟踪、根据实际工作情况对目标进行必要的调整、辅导员工、共同解决问题。

（三）、PBC绩效评价

在PBC绩效评价阶段，管理者综合记录和收集到的考核信息，对照员工的PBC个人绩效承诺，依据公司的“绩效等级标准定义”和比例要求，给出考核结果并做出客观的评价。

绩效等级标准定义

定义摘要

杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工

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要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。

良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得特别出色的成绩。

正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。

需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。

对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季/年度考核时，原则上采用项目组的评价结果；若有不同意见，须与项目组充分沟通，达成一致。

在华为公司，管理者、绩效评价者和员工共同承担考核责任。

原则上，

1、员工所在部门的直接主管为考核责任者，综合各绩效评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核责任者对员工考核结果的公正、合理性负责。

2、项目组是员工的绩效评价者，根据员工个人绩效承诺的达成情况，做出客观的评价并提供客观事实依据。绩效评价者对绩效评价的公正、公平性和事实依据的真实性负责。

3、直接主管的上级主管为考核复核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核复核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决。

（四）绩效反馈

评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，直接主管作为考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”（D）者，还需特别制定限期改进计划。

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四、中基层员工季度考核操作程序

操作流程图：

第七章人员激励渠道

企业中人员的激励方法有很多，人力资源管理中的很多方法的目标都是为激励员工更有效地工作，使员工的价值最大化，从而达成企业增值目标。在 …… 此处隐藏：2147字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……