中建三局E公司建筑智能事业部发展战略研究(2)

１９９９年，武汉邮电科学研究院与中建集团Ｅ公司共同出资组建了新型高科技产业实体一武汉市网信智能楼宇系统工程有限公司。网信公司充分利用武汉邮科院在通信领域的技术优势和中建集团Ｅ公司丰富的工程管理经验，在享有“武汉光谷”之称的东湖之滨迅速发展壮大起来。在业务不断拓展的基础上，分别在广州、江西建立了办事处，并在深圳、北京成立了分公司。至２００５年，网信公司已取得建设部智能化设计甲级资质、建设部智能化旖工总承包一级资质、湖北省安防设计旋工一级资质、ＩＳ０９００ｌ质量体系认证等行业所需最高等级证书。【４】

２００５年１０月，结合国资委企业改制主辅分离的指导意见及中建集团企业改制上市的有关要求，中建集团Ｅ公司与武汉邮电科学院研究院共同从网信公司撤资。

２００５年１１月，中建集团Ｅ公司组建了以事业部模式运作的建筑智能事业部，如图ｌ－ｌ所示。作为大集团下的建筑智能事业部，虽然在系统内拥有遍布全国的成熟市场网络资源优势，但在外部面ｌ临激烈的行业市场时，竞争对手既有大集团下的建筑智能事业部，更多的还是独立运营的建筑智能公司。

中国建筑工程总公司武汉邮电科学研究院

中建集团Ｅ公司

武汉市网信智能楼宇系统工程有限公司

中建集团Ｅ公司建筑智能事业部

图ｌ一１建筑智能事业部背景图

中建三局E公司建筑智能事业部发展战略研究

华中科技大学硕士学位论文

对于建筑智能事业部来说，需要在集团总部总体战略的指引下确认发展方向，找准自身的定位，提升管理水平，降低事业部运营成本，增强竞争优势，培育核心竞争力，从而在激烈的竞争中赢得生存与发展的机会，本文希望在此方面进行研究探讨。本文主要针对大集团下的建筑智能事业部在当前激烈竞争形势下的发展战略问题进行研究。

通过本问题的研究，明确中建集团Ｅ公司建筑智能化事业部的发展战略，以便建筑智能化事业部能针对性地进行战略实施，满足建筑智能化事业部发展初期经营生产所需。

１．２文献综述

本文主要研究集团下属专业事业部的发展战略，在此，主要对事业部和战略管理方面对本文研究有指导意义的文献进行论述。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。１５１２０世纪２０年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的Ｐ．斯隆以事业部制的形式于１９２４年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。【６１

事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。１７】事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。嗍

战略原来是一个军事术语。将战略的思想运用于企业经营管理中，便产生了企业的战略管理这一概念。企业的战略管理在２０世纪７０年代在西方逐渐兴起，有关企业的战略管理理论有很多，本文就一些相关的理论加以简单说明。

１）行业竞争结构分析理论２０世纪８０年代初，哈佛大学迈克尔 波特教授所著的《竞争战略》和《竞争优

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华中科技大学硕士学位论文

势》为行业结构和竞争战略分析奠定了基础，其观点已成为战略管理理论的主流。他认为影响企业的环境因素范围很广，既有社会的因素，又有经济的因素，但是企业最主要的外部环境是企业所处的行业环境。因此，行业结构分析是制定企业战略的重要环节。【９】按照波特的观点，一个行业中的竞争，不仅仅在原有的竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即现有企业之间的竞争；新进入者的威胁；顾客的讨价还价能力；供应商的讨价还价能力以及替代产品和替代服务的威胁。行业结构分析的目的在于了解本行业的各种竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争力量相比较，本企业的优势和劣势，并找出什么是企业的机会和威胁，为企业制定有效的战略提供依据。

波特认为企业获得成功应归功于企业的内部结构（价值链）与外部结构（行业环境）的适应性，他在对行业结构分析的同时，对企业的内部结构也进行了深入的研究。并提出的价值链的分析方法。他认为将企业作为一个整体来看难以识别企业的竞争优势，而使用系统的方法考察企业的所有活动及其相互之间的作用对分析企业竞争优势是十分必要的。他将企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动称之为价值活动，并将价值活动分为基本活动和辅助活动。其中基本活动划分为若干显著不同的活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销、服务等。辅助活动也分为几种显著不同的价值活动：分别是采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。波特的价值链分析，是通过价值链把企业的行为分解为一些与战略有关的活动，并告诉我们如何找到关键的价值活动，通过实施这些战略来赢得竞争优势。ｆＩｏＩ

波特的行业分析理论更强调企业应寻找适宜的行业环境和结构，此观点容易使企业把注意力集中在行业机会的选择上，而忽略了一个基本而重要的问题：行业如何形成竞争优势？哪些因素决定企业内部结构？内部结构是如何变化的？波特更加重视企业的内部结构（价值链）与外部结构（行业环境）的适应性，而对决定企业的内部结构的要素以及对公司形成竞争优势的作用却很少分析。

２）资源与核心竞争能力的理论

基于行业机构分析理论的这些缺陷，一些企业战略研究专家提出了基于资源和核心能力的竞争理论，把制定战略的眼光从寻找市场机会转向公司内部资源与核心

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华中科技大学硕士学位论文

能力的分析，并将其与市场机会分析有机地结合起来，在此基础上制定构建竞争优势的战略。

（１）资源。资源指的是公司在生产、经营活动中所投入的每一种要素，包括资本，设备，员工技能，企业所有的专利权和品牌以及经理人的才能，这些都是资源。１１１】资源本身并不产生竞争优势，一种竞争优势可能会来源于几种资源的特定组合。资源存在有形无形之分，有形资源是可见的能够量化的资产，无形资源是那些根植于企业的历史，长期积累下来的资产。无形资源是以一种独特的方式存在，所以非常不容易被竞争对手了解和模仿。作为能力的来源，有形资源、无形资源均是发展企业竞争优势的关键因素，其战略意义在于不仅能保证公司得到最大限度的利润，而且影响公司成长及其未来的命运。但并不是所有的资源都能够形成企业的竞争优势，只有那些有价值的经营资源才能对公司形成竞争优势提供帮助。构成企业核心竞争能力的支持性资源的价值表现在以下五个方面；不可模拟性、持久性、盈利性、不可替代性、优越性。１１习

（２）核心竞争能力。核心竞争能力是指公司使用企业资源要素能够形成竞争力和竞争优势。【１３】１９９０年，普雷赫莱德和哈默发表《公司的核心能力》，基于资源和核心能力的竞争理论受到理论界和企业界的关注，他们认为核心能力是企业竞争优势的虽重要的源泉。企业可以从三个方面确认自身的核心能力：第一，市场和事业 …… 此处隐藏：2510字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……