3P理论是指人力资源管理一种模式的英语缩写(2)

作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。

②确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法

是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级：

（2）评价实施： 360绩效考核

（4）制定绩效改进计划：绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点：

（5）绩效改进指导：现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成

工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。

年度培训计划的主要内容

年度培训计划的内容主要由如下几部分组成：培训目的每个培训项目都要有明确目的(目标)，为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。培训对象哪些人是主要培训对象？根据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。确定培训对象还因为需要根据人员，对培训内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。培训课程年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业不足。因此，这类培训需要集中公司人力、物力来保证。培训形式培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。培训内容培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主；而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。培训讲师讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的，就需要聘请外部讲师。在设计年度培训计划时，可以确定讲师的大体甄选方向和范围，等到具体培训时，再最后确定。培训时间地点年度培训计划的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间。并应规定一定的培训时数，以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高。培训费用预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。

培训效果评估

岗位分析的程序

岗位分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。

（一）准备阶段是岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体工作如下：

（1）明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；

（2）向有关人员宣传、解释；

（3）与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；

（4）组成工作小组，以精简、高效为原则；

（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；

（6）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。

（二）调查阶段

是岗位分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。具体工作如下：

（1）编制各种调查问卷和提纲；

（2）灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等。

（3）广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据；

（4）重点收集工作人员必需的特征信息；

（5）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。

（三）分析阶段

是岗位分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进入深入全面的分析。具体工作如下：

（1）仔细审核收集到的各种信息；

（2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；

（3）归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。

（四）完成阶段完成阶段是岗位分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是为了达到此阶段作为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制"工作描述"和"工作说明书"。

工作说明书主要内容

一、基本资料（岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期）二、岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。三、监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。四、工作内容和要求。要是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出说明。五、工作权限，为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调，相一致。六、劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。七、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。

八、资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。九、身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。十、心理品质要求。岗位心理吕质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。十一、专业知识与技能要求十二、绩效考评，从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。

核定用人数量的基本方法（重点）

（一）按劳动效率定员（二）按设备定员（三）按岗位定员（四）按比例定员（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员