海尔的管理制度

王亚 09420214 2010-12-27http://doc.guandang.net

目录1、人力资源管理制度

2、绩效管理制度3、奖惩制度

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1、人力资源管理制度1、1

“相马”到“赛马”

“海豚式”升迁

1、2

1、3

三工”轮换

下道工序就是用户

1、4

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1、1“相马”到“赛马”

公司改变传统的选拔人才的方法——“相马”,把人 放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”,以你的工作 业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。你有多大的 能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。

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1、2“海豚式”升迁

海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水 中越深，跳出水面时它就跳得越高。

海尔利用这一现象，提出“海豚式”升迁，意思就是你要 想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻 炼，你就能升得越高，因此海尔的管理层每隔一段时间就 要到基层锻炼，提高管理者综合素质

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1、3“三工”轮换

在海尔集团，把技术工人分为三类：优秀、合格和不合格。1、优秀的员工表现不佳可被调整为合格； 2、不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错，将 被调整到合格的队伍中，重新进入工作岗位； 3、不合格的员工通过培训还是不能胜任工作，肯定就被 淘汰出公司。

附附件一

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附件一检验处有位老员工，一次由于工作疏忽，将一台应换 侧板的冰箱盖上了周转章，转到了下道工序，没有严把质 量关，造成损失达2000元以上，因此被按规定由合格员工 转换成试用员工。这对他的震动很大，他拿出“三工”转 换制度小本，一遍遍地到有关部门咨询可以上转的标准。 在那之后的4个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提 出合理化建议十几条，有2/3被相关部门采纳，并在一次 生产中及时发现并处理了上一班员工生产的7个废箱体， 避免了一次重大质量事故的发生，因此又按规定转换为合 格员工。

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1、4下道工序就是用户

海尔借助全面质量管理理论，提出“下道工序就是用 户”的观点，如果是因为上道工序的原因，给下道工序带 来的困难和损失都要让上道工序的员工承担，同时，工作 评估也主要由下道工序即用户来确定。

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2、绩效管理制度

2、1绩效管 理流程.

2、2职责 分工

2、3绩效 管理结果 及运用

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2、1绩效管理流程 制定计划：1 确定关键事件，双方达达成共识 2 填写绩效积分卡，双方签字确认 执行计划：开展工作、上级指导、及时记录、调整计划 实施考核：1打分并提交人力资源部 2考核结果的审核

3沟通 结果应用：考核结果的整合和备案

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2、2职责分工公司决策团队：1明确战略目标 2对指标的设定提供指导意见 3参与绩效管理，对指标的完成进行监督 中层经理团队：1根据战略目标，确定行动计划 2对下属讲解绩效目标 3关注员工绩效目标的达成 4对员工绩效指标的达成进行指导 员工：1按照绩效要求完成本职工作 2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善意见 人力资源部：1对绩效管理方案进行培训和讲解 2监督绩效管理的执行，并提出改善建 3改善绩效考核方案 4上传下达http://doc.guandang.net

2、3绩效管理结果及应用

加薪

奖金

培训

晋升

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3、奖惩制度 与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，如点数工 资、计件工资、岗位工资、年薪工资等。 设立各种奖罚项目 采用即时激励：质量管理上用红黄两价值券(红：奖 1.5—3元；黄：罚1.5—3元) 设立一系列奖项：创造发明奖、自我表现奖，获奖者可以 得到物质奖励或作为晋升条件。 以人名命名员工的创造和发明

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80/20原则

关键的少数人(管理者)制约着次要的多数人(员 工)。从战略目标的确定到计划的制定再到实施控制，都 是管理人员的职责。员工干得不好，主要是管理人员指挥 得不好；员工的水平，反映了管理人员的素质。

下附附件二

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附件二

1999年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知

时漏发了一个部门，被审核部门发现。由于该员工系实习 生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处长 则根据“80/20原则”而罚款50元。

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