任正非：奋斗着 活下去

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任正非：奋斗着 活下去
作者：佚名 发布日期：2010-08-03
任正非，华为技术有限公司创办人、总裁。十余年军旅生涯，43岁借款2万元创业，二十年低调如一。 任正非领导的华为已经成为一种现象。在他的领导下，华为成为中国高科技企业成长的领先者，探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式和管理体系，成功地由“活下去”到“走出去”再到“走上去”。任正非不断地与中国企业界分享着他的思考。《华为基本法》被认为是其个人哲学的体现，《华为的红旗能打多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、《华为的核心价值观》、《在理性与平和中发展》等都已成为许多中国企业的管理读本。

领导力：从英雄到职业化
什么是好领导？在任正非的眼里，就是—要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。这是克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话，也是任正非极为推崇的一句话。任正非进一步阐释道：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样”。
创业时期，任正非在集体主义大原则之下，鼓励员工争当各个领域的“英雄”。华为很多高级管理者都是从英雄团队里选拔出来的。对于高层管理者，任正非主张“管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务”。
2000年以后，华为进入了职业化、流程化管理为特点的第二次创业阶段。此时，在任正非看来，无为而治是企业治理的最佳境界。所谓“无为而治”，就是企业不需要人控制也能自行达到既定目标，即通过内在控制来激发员工的工作热情，达到自我控制、自我管理。“要做到无为而治就要实现职业化管理。什么是职业化？就是在同一时间、做同样的事的成本更低。第二次创业的一大特点就是职业化管理，就使英雄难以在高层生成。” 对于这些高级管理者，任正非主张：“一定要摒弃想成为个人英雄的想法，淡化个人成就感，淡化创业者、领导人的色彩”。

华为曾经是一个“英雄”—创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。任正非总结道：“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二代创业的目标就是可持

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续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展”。

战略思维：灰色管理
长期以来，华为的国际化战略路径和以客户为中心的整体战略为人称道，其实，能够真正体现任正非战略思维的是“灰色管理”：“管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色”。
2005年，任正非对变革的论述中，阐述了他的灰色思想：“我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以生存为底线、以满足客户需求为目标、强调效益的管理变革。在这个变革时期，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。同时，我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度，是很难掌握的。”
“灰色”在任正非的概念里不仅仅在于变革管理上，作为战略思维，它几乎涵盖了公司内部人际关系到企业道路选择的各个层面。
任正非所谓的灰色管理不是指软弱、妥协，它要求管理者既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿去接受的变通方法。在处理公司内部人际关系上，任正非要求干部、主管保持冷静，千万不能有浮躁的情绪，要戒骄戒躁、收敛自我，少一些冲动，多一些理智。他还要求干部、主管学会灰色管理，各级主管无论是在经营上还是在变革中，抑或是日常工作中遇到问题时，都不应有极端的态度。
华为的发展历程显现了灰色管理思想的演进路线。创业初期，华为迫切需要扩大规模，员工素质不均衡，干部素质较差，这就需要充满“狼性”的“严格的管理和控制体系”。但随着各项管理变革落实，一切管理都趋近于流程化、制度化后，这种严厉而苛刻的管理制度已经不再适合。任正非认识到，企业的发展要保持节奏，宽严有度。1999年以后，华为逐步进入平稳发展期。管理、提高成为发展的主旋律。
任正非开始在华为营造更细化、更富有人文色彩的管理环境。
2009年，任正非总结道：“西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于

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总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。”这正是任正非“灰色管理”思想对职业化和变革的深度阐释，是任正非企业管理路径选择的东方智慧。
任正非再次强调，“管理上的灰色，是我们的生命之树。我们要深刻理解、开放、妥协、灰度”。

公司治理结构：打造内外部利益共同体
从广义上讲，公司治理结构不仅涉及所有者与企业的关系，还包括相关利益集团（管理者、员工、客户、供货商、所在社区等）之间的关系。任正非对处理这两种关系上都有着独到见解。华为实行全员持股，股东和管理层几乎是一体的，主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。同时，在决策机制上，华为实行三权分立的民主集中制。
为什么要实行员工持股呢？任正非清醒认识到，“公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。”作为早期的激励机制，华为的这个平衡点就是员工持股。
同时，华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。“努力探索按生产要素分配的内部动力机制。华为决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”这种方式除了体现在公司内部，华为公司与员工之间通过内部股票，将利益捆绑在一起；还体现在公司外部，通过参股、合资、让利等方式将各个群体与华为结成利益共同体，即利益均沾。利益均沾的发展模式吸引了包括竞争对手在内的众多机构与华为展开合作。
将矛盾的对立关系转化为合作协调关系，使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力正是任正非处理此类问题的不二法宝。
在决策机制上，华为实行三权分立的民
主集中制。任正非所说的民主集中制是指，“让公司员工发表自己的看法，然后对所有的意见进行统一、讨论，最后得出结论。公 …… 此处隐藏：6501字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……