PMP强化记忆手册(2012)

44个过程需要掌握：1、干什么;2、顺序;3、产生什么成果、4、使用什么工具75个成果需要掌握：每个成果需要知道从哪来？到哪去？有什么？129个工具需要掌握：1、定义特点;2、使用时机;3、出现的章节过程

名称

定义

适用场景

专家判断

对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可 能是顾问、干系人、团队成员

整体章节随时使用

适用过程 制定项目章程、制定项目管理计划、指导 与管理项目执行、监控项目工作、实施整 体变更控制、结束项目或阶段；定义范围 、定义活动、估算活动资源、估算活动历 时、估算成本、制定预算、识别干系人、 识别风险、实施定性风险分析、实施定量 风险分析、规划风险应对、规划采购、实 施采购 实施整体变更控制

变更控制会

CCB,变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求 整个项目管理信息系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程 序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识 别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制 对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况； 支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包 括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集 合，规定如何授权(委托)项目工作，以保证该工作由正确的组 织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布 工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次 自动化的系统，包括配置管理系统、进度计划软件、信息收集与 发布系统，或其他自动化系统；属于事业环境因素 与干系人直接交流，通常是一对一 有主持人，分主题、分小组讨论 跨职能人员讨论：IT行业JAD(联合应用开发);制造业QFD(质 量功能部署) 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 先造出该产品的实用模型 受众众多、需要快速完成调 查，并想要使用统计分析法 产品使用者难以或不愿说明他 们的需求 符合渐进明细的理念

配置管理系统

实施整体变更控制

工作授权系统

指导与管理项目执行

项目管理信息系统 访谈 焦点小组会议 引导式讨论会 头脑风暴法 名义小组法 德尔斐法 思维导图 亲和图 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法

指导与管理项目执行 收集需求 收集需求 收集需求

、定义范围 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求

44个过程需要掌握：1、干什么;2、顺序;3、产生什么成果、4、使用什么工具75个成果需要掌握：每个成果需要知道从哪来？到哪去？有什么？129个工具需要掌握：1、定义特点;2、使用时机;3、出现的章节过程

产品分析 备选方案识别 分解 检查 偏差分析 滚动式规划 模板 PDM紧前关系图 确定依赖关系 提前&滞后 网络模板 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 进度网络分析 关键路径法 关键链 资源平衡 假设情景分析 进度压缩 进度计划编制工具 绩效审查 质量成本(COQ) 卖方投标分析 成本汇总 历史关系 资金限制平衡

产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分 头脑风暴、横向思维和配对比较 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分 开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符 合要求及产品验收标准 根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措 施 近期详细、远期粗略 过去的经验总结 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑 提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系 标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的 成果时 外部公司发布的生产率和资源单价 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源

以产品为可交付成果的项目

定义范围 定义范围、估算活动资源 创建WBS、定义活动 核实范围、实施质量控制 控制范围、控制进度、控制成本、报告绩 效、监控风险 定义活动 定义活动 排序活动 排序活动 排序活动、制定进度表、控制进度

子网络在项目包含若干相同 或相似的可交付成果时尤其有 项目后期，有足够信息时 编制资源估算

排序活动 估算活动资源 估算活动资源、估算成本 估算活动资源、控制进度、估算成本、控 制成本 估算活动历时、估算成本 估算活动历时、估算成本 估算活动历时、估算成本 估算活动历时、估算成本、制定预算、监 控风险 制定进度表 制定进度表 制定进度表 制定进度表、控制进度 制定进度表、控制进度 制定进度表、控制进度 制定进度表、控制进度 控制进度、控制成本 估算成本、规划质量 估算成本 制定预算 制定预算 制定预算

以过去项目信息做基础来估算未来项目信息(历时、资源、成 利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆 200ft/小时 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算 考虑应急储备(如缓冲时间或储备金) 包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 确保资源使用量稳定均衡 考虑各种可能的

情形，蒙特考洛分析是其实例 不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进 和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具 测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施；包括偏差分 析、趋势分析、挣值绩效分析 一致、非一致成本 让卖方先报价，预估项目大概花费成本 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 感觉就是参数估算或类比估算的基础 平衡资金支出，不要有很大起伏

项目早期，信息不足时 有参数模型，重复性工作 有风险、没经验、不确定 项目信息不足时，必须做；随 项目进展可以调整 时间约束型项目 资源约束型关键路径法 防止资源过载 用来评估不利条件下的可行性 不能修改范围时，要求缩短时 加速进度表制定

用来建参数估算的模型

44个过程需要掌握：1、干什么;2、顺序;3、产生什么成果、4、使用什么工具75个成果需要掌握：每个成果需要知道从哪来？到哪去？有什么？129个工具需要掌握：1、定义特点;2、使用时机;3、出现的章节过程

挣值管理(EVM) 成本效益分析 控制图 标杆对照(基准对照) 实验设计(DOE) 统计抽样 流程图 其它质量规划工具 质量审计 过程改进 因果图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 组织机构图(OBS) 责任分配矩阵图 (RAM) 人际交往 组织理论 预分派 谈判 招募 虚拟团队 人际关系技能 培训 团队建设活动 基础规则 集中办公 认可与奖励 观察与交谈 项目绩效评估 冲突管理 问题日志

PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI 对质量活动进行分析评估是否合适 看过程是否稳定，7点规则、失控 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施 统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影 从目标总体中选样本进行检查，在规划确定 …… 此处隐藏：4883字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……