信息系统全业务集中运维的实践

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中图分类号：TP319文献标志码：B文章编号：1672-4844（2012）01-0014-04

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摘要：作为国家电网公司信息系统调运检体系试点单位之一，浙江电力不断探索在调运检体系下如何开展大运行工作。随着业务系统之间交叉联系越来越紧密，单独系统的运行已不能满足运维的要求，集中运维成为必然的发展趋势。根据多年实际运维工作经验，浙江电力信息技术中心提出了全业务集中运维的管理模式，通过统一集中的专业化运维团队，实现运维流程规范标准化，采用统一运维管理系统平台和集中式2186服务台等一系列管理措施，充分整合各系统的运维资源，强化业务为导向运维，积极拓展运维的深度和广度，有效提高了工作效率及运维能力和对外服务能力。

关键词：信息系统；调运检体系；集中运维

信息系统全业务集中运维的实践

特别推荐

0引言

随着国家电网公司建设统一坚强智能电网和“三集五大”工作的进一步推进，客观上要求信息系统需为业务管理模式作强力支撑，并要不断适应集中化管控的要求，信息系统的建设和运维也将转变为大集中的管理方式。

浙江省电力公司（以下简称浙江电力）信息技术中心自2007年成立以来，承担起了全省应用系统的运维工作，将运维工作分为业务运维和平台运维，分别由

戴波，丰佳

（浙江省电力公司信息技术中心，浙江杭州310007）

理模式。维人员资源，打破以往系统间由于开发商所造成的工作壁垒，由信息技术中心统一调度管理，进而可以整合多种资源，拓展运维的深度和广度，有效提高运维效率，提升信息技术中心应急响应、对外服务的能力。

1总体范围与目标

1.1理念和策略

以往系统运维集中管理局限于单个独立系统从分布式到省一级集中运维，这个阶段可以被看成是系统运维的物理集中。但随着电网各项业务横向贯通，各个应用系统间数据交叉访问频繁，即需要系统运维的逻辑集中。为适应这种新情况，并更好地为业务部门服务，浙江电力信息技术中心创造性地提出了全业务集中运维的管理模式。全业务即包括公司系统所有业务信息化系统；集中运维即包括设备运维、业务支持、需求分析、变更消缺等工作，力求充分利用各个系统的运

1.2范围和目标

全业务的集中运维涵盖了浙江电力目前在运的大多数应用系统，包括ERP系统、营销系统、生产管理系统、协同办公等在内所有省级集中的核心业务系统。通过统一制定标准化管理规范，梳理出适用于不同系统运维管理标准流程，并使用统一的考核标准来量化各系统的运维工作。进而提高服务质量，规范运维工作，提高系统可靠性。

2个职能处室管理。为满足系统

运维集中化、运维管理规范化、运维管理标准化、运维质量均一化的管理要求，浙江电力信息技术中心于2010年积极探索并开始建设全业务大集中基地式运维管

2012年第10卷第1期14

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2主要措施

2.1建设集中运维基地，提升运

维资源利用率

中，运维人员在各系统之间存在业务交叉配置，相似的工作内容存在岗位重复、人员重复等现象，但因为厂商的壁垒，各系统之间人员不能调用、复用，造成人力浪费。同时由于人员管理不受中心掌控，往往存在某个业务模块过度依赖某个或者若干个厂商人员的局面。

集中运维之后，中心对各系统运维岗位和人员配置进行了重新梳理，对于跨系统的交叉业务岗位进行合并复用，不仅增加了运维团队的总体工作量，也使每个运维人员的工作负荷更为合理，人均工作量提升较大，达到

网统一模板制定检修计划，要求每次检修都详细说明检修原因、检修内容、影响范围、关键操作和应急措施。审批通过后严格按照计划时间停启系统，工作负责人和操作人都同时到现场进行检修工作，检修完成后，还对本次检修工作进行总结，提炼出相关操作的危险点和应急处理措施，以备日后相同的检修操作能避免出现同样的问题，减少信息系统安全运行风险。

2.1.1人员集中管理

从以往信息化项目建设的经验来看，基地式集中管理的模式很适合大型软件系统项目统一管控，而实践表明，这种管理模式也适用于大型软件系统的集中式运维。首先，通过这种模式，不仅将大部分应用系统的运维人员集中到运维基地来办公，统一规范各个运维岗位的工作职责，对运维人员的工作进行集中管理和约束，实现运维管理的标准化。其次，有效处理各运维岗位的敏感性操作和非敏感性操作，坚持“核心技术掌控于我”，以集中化高水平管控确保核心业务、数据和信息的安全，彻底杜绝了分布式运维过程中的安全风险。再次，不仅可以有效统计运维人员工作量，更能在不同团队间有效调配运维人力资源，达到运维人力资源的统一整合和调度，提高工作效能。

3.2统一的用户服务门户

通过集中运维管理工作，建设了2186统一用户服务门户，使

2186客服人员的工作内容从以

往单纯的桌面报修受理扩展到所有应用系统运维故障报修和运维事件受理的统一入口（见图1）。

通过统一服务标准和服务流程，集中运维基地针对实际客服工作制定了相应的工作规范、工作手册等。并通过开展客服人员规范用语、电话礼仪培训、集中运维业务知识培训、内部顾问模拟电话接听问答等各种形式来帮助

1+1>2的效果。

同时，最重要的是，在集中运维团队中采取了知识共享、岗位互备等措施，关键岗位主业人员培训后运维能力提升，过于依赖厂商个别人员的局面大大改观，现在的团队内部能实现关键业务模块运维资源的相互补位与协作，使运维风险大大降低。

特别推荐

2.1.2加强专业运维团队建设

通过全业务集中运维团队的构建，组成了分工明确、相互协作支持的专业运维队伍，集聚各专业的优秀人才，具有全面的知识结构优势，形成了强大的运维力量。并且在团队内建立了培训与交流学习、外部专业培训、内部导师带徒、典型运维案例定期分析等制度。好经验、好点子能够快速推广，形成了优势互补和团队协作，使得零散知识迅速整合为系统集体智慧，取长补短，共同进步，提高运维能力。

3统一运维标准，拓展运维

广度和深度

3.1严格执行一单两票制度

在集中运维之前，每个系统都分散管理，各有自身一套运维流程，很多流程相互脱节或缺失，无统一执行标准。为达到运维规范的标准化，梳理并统一了所有业务系统的运维流程，统一制定了运维岗位的工作职责、岗位权限和操作范围，使运维人员的各项运维操作都有据可依，便于管控。

集中运维要求各系统严格按照两票制度开始进行发布的操作，解决了原先应用系统发布两票操作比较薄弱的问题。按照国

2186客服人员快速提升服务素

质和服务意识。而对用户，不管是桌面的问题、系统平台的问题还是业务系统本身的应用问题，只要拨打统一的2186电话，由统一的2186服务人员提供一线技术支持，做到了信息系统服务的“单点登录”，极大地提高了用户服务的效率，提升了信息服务的用户体验水平。

3.3统一的ITSM运维管理平台

在统一运维入口、统一运维规范和流程、考虑各系统的运维等级等前提下，开发了符合ITIL标准的信息服务管理系统，涵盖了事件管理、问题管理、发布管

2012年第10卷第1期POWERIT

2.1.3人力资源有效整合与合理配置

在以前的分布式运维管理

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