销售兵法之二：如何实施区域市场大规模攻击战

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作者：史贤龙 来源：本站原创 时间：2004-9-20

如何实施区域市场大规模攻击战 营销在战略方向及战术方法上为销售工作设立了标准，但销售 战役的策划与实施对于战略目标的达成，仍然具有决定性影响，不只 是营销需要有策略思想，销售更需要具有策略的眼光！ 著名的孟良崮战役，歼灭国民党的头号王牌 74 师，华东野战军 对 74 师早有一决高下的意愿，但战役的展开并非战略计划的结果， 而是由于 74 师大意之间脱离战斗序列，被粟裕抓住战机围而聚歼。 这个被毛泽东称为“想不到”的大胆战役，成为国民党在山东重点进攻 瓦解的分水岭。 二战时盟军收复欧洲大陆的战略开始于诺曼底登陆战，诺曼底 战役的成功为盟军在欧洲大陆的穿插、 布阵奠定了基础， 我们可以说， 没有诺曼底战役或登陆战遭遇挫折，欧洲大陆的解放时间就会被推 迟，苏联红军将更早进入欧洲腹地，战后的国际格局都会是另一个样 子。

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大量管理资料下载) http://doc.guandang.net (大量管理资料下载)关键战役是战略目标达成的决定因素，正如没有销售策略及执 行，任何优秀的营销创意都是空想！ 有人将销售执行简单地看作开发新客户、开发空白市场、管理 经销商、 带动铺货、 策划促销活动、 做售后服务等工作环节， 实际上， 能做好上面几项工作可以算是合格的销售人员了。 但对于一个区域经 理来说，如果只是围绕着这些项目工作，不仅不称职，而且不合格！ 市场每天在发生无法觉察的变化，这些变化的积累要么在强化 现存的竞争平衡，发生“马太效应”;要么是改变现状、打破竞争格局， 让快鱼吃掉慢鱼。 你的品牌无论在市场中处于何种竞争位置， 都必须站在竞争格局 演化趋势的高度，评估自己及竞争对手的市场举措，准确判断未来的 变化方向。因此，对于区域经理来说，不谋长远，不足以谋一时；不 谋全局，不足以谋一地。 用策略思想指导销售，使销售执行既可以借助营销势能，又具 有明确的策略方向，那么，你每一次、每一天的销售行为都会是在做 “加法”,直到在你预定的时间与地区出现突破性局面。 本文探讨在区域市场如何实施大规模攻击战的方法，无论对市 场的领先者还是进攻者，都是适用的，而这里所说的区域是指至少包 括一个省以上的区域。无论区域范围的大小、乃至全国市场，流程与

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大量管理资料下载) http://doc.guandang.net (大量管理资料下载)方法是通用的。大规模攻击战指战役目的是在多个地区、重点渠道， 迅速地提升

覆盖水平、销量及占有率，同时这种提升可以改变区域市 场内的整体竞争格局，提高自己品牌的市场地位。 第一步：竞争敌对评估 竞争敌对评估与一般的市场情势评估不同，其重点是对计划实 施攻击战的区域里，主要竞争品牌的强弱形势及策略动向进行评估， 借以找出攻击战的攻击地区、渠道。 竞争评估主要涉及以下方面： 品牌力：第一未提示知名度、知名度； 广告投放：媒介形式、创意水平、投放量； 主力产品质量：产品线组合状况、新品上市趋势； 价格：在品类市场的哪个档次里占有主要位置； 促销：促销渠道选择、促销方式、促销力度、促销频率； 渠道分布：了解在主要渠道层级的铺货率、生动化情况； 市场份额：销售量及周转速度、物流周期、市场地位； 策略水平：对竞品的反应方式、创新力、应变速度；

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大量管理资料下载) http://doc.guandang.net (大量管理资料下载)合作状况：客户群数量与分布、与厂家的关系、配合度、实力； 业务员：数量及分布方式、素质； 消费者评价：消费者的满意度状况。 通过以上环节的考察评估， 可以明确攻击战的策略方向。 孙子曰： 料敌制胜、计险隘远近，上将之道也！ 第二步：制定销售战役规划 这里的战役规划是指明确整体销售攻击战的目标、范围、时间、 阶段四大要点。 目标：渠道分布增长率、销售增长率、销售额。将销售额目标 放在最后，是为了让参加战役的基层执行者包括销售人员、经销商及 其业务员首先明白工作的内容与努力的方向， 而不是将关注点集中在 销售额上。因为关注销售额的人只需要两个：战役的策划者、实施战 役的合作者(经销商),其余人员只要按规定完成每天的任务目标， 销售额是可以按计划达成的。 范围：在区域选择里要注意自己与主竞对手的强弱形势，同时 要选择存在地区间关系的市场， 而且你要准确预期当你在对手的强势 市场或渠道进行多大程度的打击，可以引发其跟进反应。 时间：必须预先对战役的时间范围进行界定，通常一次销售战

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大量管理资料下载) http://doc.guandang.net (大量管理资料下载)役的最佳时间是 45-60 天，最长不能超过 90 天。就是说，战役目标 的达成必须在两个月内完成，如果超过两个月，初始的销售战役目标 一般就会发生改变，而目标发生改变则意味这另一场销售战的开始！ 阶段：战役规划时必须设定“关键时刻”,即将全部周期分为若 干阶段，并且给每个阶段设定评估阶段目标达成的稽核标准，如果连 续两个阶段性目标都没有达成，战役目标实现的把握就会大打折扣。 总之，在规划阶段，区域经理必须完成销售战役的整体

构思， 即做到孙子所谓：知战之地、知战之日，则可千里而会战！ 第三步：策划战区布局 战区的布局是对攻击战涉及的空间与时间进行组合，以达到战 役过程的效果：调动竞品、打乱竞品的优势布局，为总攻击创造有利 形势。 战区布局的设计是从“点”到“势”的筹划过程，关系到自己资源的 分布，是完成战役决战的最重要条件： 点：以行政区划市、县、镇为单位，以及市场里细分的渠道； 线：将攻击点实施步骤编入时间序列，形成清晰的攻击线路； 面：不是说攻击的范围广就是“面”,要形成的面必须是彼此之 间有关联的点，即孙子所说的：备前则后寡，备后则前寡，备左则右

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大量管理资料下载) http://doc.guandang.net (大量管理资料下载)寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡！点、线的布置达到形成面 的情势，就奠定了攻击战的成功基础。 势：攻击战必然要有一个最后进行强突进的时候，一般在战役 开始的 25-35 天之间，迅猛地从最重要的几个“点”爆发，即实现销量 快速地、几何级数的提升。这一“势”的营造不仅要求企业内部人员、 资源、支持达到顺势而发的水平，而且要做到令合作者、关系方、乃 至消费者都愿意接受的状况。 孙子曰：善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也！ 第四步：整合内部资源 战争就是打后勤，销售同样在打后勤！ 除了资源(人员、车辆、促销、广告)之外，影响销售的非资源 性因素同样重要：策略、制度、领导力、沟通、流程、跨部门协同如 制单、生产、物流、财务、行政、人力资源等，还有最关键的：士气！ 士气不可能依靠奖励、权力来建立，士气只能是每个人都认同自 己工作的价值而爆发的一种内在的激情！ 士气就是每个人发自内心的 奉献精神， 没有士气， 再多的资源都不可以发挥最大、 最经济的效益， 而只能是花 10 元做别人 5 元就可以做好的事情！ 整合内部资源，就是为销售量的提升修建“跑道”或“发射平台”。 严格地说，就是两个方面：支持与激励。支持的因素如生产、物流、

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