华盈恒信—西洋肥业薪酬方案

贵州西洋肥业有限公司

贵州西洋肥业有限公司 薪酬体系设计思路方案

二零零六年九月十八日· 贵州西洋· 水藏玺

CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司

前言CB HANDSUN

西洋肥业薪酬体系需要重点解决的问题：——薪酬的外部公平性问题 ——薪酬的内部公平性问题 ——岗位薪酬水平的确定 ——薪酬与能力的问题 ——薪酬与绩效的问题 ——不同职族员工的激励问题 ——薪酬结构设计 ——津贴项目设计(老员工与新员工、学历高的员工与学历低的员工、职称不同的员工、地区差异等) ——保险福利体系设计 ——薪酬体系的实施

附加说明：——本方案旨在对西洋肥业未来薪酬体系设计的各个环节进行说明，是对未来薪酬体系设计的指引性文 件，并不是薪酬体系设计的最终结果； ——本方案在未最终确定之前，请注意保密。内部资料 注意保密 第2页

01 薪酬的外部公平性问题CB HANDSUN

西洋肥业与贵阳当地 薪酬水平的平衡问题

西洋肥业与行业薪酬 水平的平衡问题

西洋肥业不同职位族 与市场水平的平衡问 题

内部资料

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第3页

01 薪酬的外部公平性问题：市场薪酬数据CB HANDSUN薪酬福利项目 基本月薪收入 年度月薪数量(单位：月) 年度基本现金收入总额 年度交通补贴 年度膳食补贴 年度通讯补贴 年度防暑降温补贴 年度节日补贴 年度置装补贴 年度体检补贴 年度其他补贴 年度补贴收入总额 年度固定现金收入总额 年度销售提成收入 年度绩效奖金收入 年度变动收入总额 年度现金收入总额 年度实物福利 年度住房福利 10%分位 -------------------6,600 ---219,422 -2,722 6,600 -139,988 139,988 260,000 100 2,904 11,505 ---442,897 -4,242 -------8,631 -134,120 134,120 326,115 735 6,132 25%分位 17,025 12.0 210,300 -2,920 ------中位数 20,939 13.0 260,000 -3,300 7,200 -850 20,939 100 -75%分位 23,700 13.0 307,704 -3,300 ------90%分位 -----------平均值 20,634 12.5 261,237 -3,148 6,400 -850 20,634 85 --

年度养老福利年度医疗福利 年度商业保险福利 年度其它法定福利 年度其它福利 年度福利总额 年度总薪酬

--------

4,8951,305 ---14,619 235,016

8,9652,400 800 677 98 19,749 294,726

8,9656,244 ---20,534 462,373

--------

7,1063,506 550 677 980 19,259 345,374

内部资料

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第4页

01 薪酬的外部公平性问题：薪酬导向策略选择CB HANDSUN

不同层级岗位薪酬水平确定

不同职族薪酬水平确定

岗位层级

固定工资

TOTAL

职族类别

固定工资

TOTAL

管理类 A层级 50P 90P技术类 B层级 50P 75P 营销类 C层级 50P 50P 专业事务类

50P

75P~90P

50P

50P~75P

25P~50P

50P~75P

50P

50P

D层级

50P

50P

辅助类

50P

25P~50P

内部资料

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第5页

02 薪酬的内部

公平性问题CB HANDSUN

岗位价值评 估模型的选 择

岗位价值评 估小组选择 与培训

岗位价值评 估及数据处 理

岗位薪酬层 级关系图绘 制

内部资料

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第6页

02 薪酬的内部公平性问题：岗位价值模型设计与选择的原则CB HANDSUN

体现公司战略目标的原则

体现岗位职责的原则

体现公司薪酬政策倾向的原则

简单操作的原则

评估因素的全面性原则

评估因素的独立性原则

评估因素的可评价性原则

评估因素的科学性、合理性原则

内部资料

注意保密

第7页

02 薪酬的内部公平性问题：常用的岗位价值模型CB HANDSUN

CRG 评估模型

HAY 评价模型

安达信 评价模型

MERCER 评价模型

内部资料

注意保密

第8页

02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评估模型CB HANDSUN序 因素 号 1 学历 2 岗位 经验 权重 3 4 1级 高中 1年 从事固定、单 一或重复的工 作，工作的输 入和输出基本 上不涉及其他 任何岗位。 2级 中专/中技 2年 3级 大专 3-5年 4级 大本 6-8年 5级 硕士 9-12年 6级 博士 12年以上 所从事的多种职能 有广泛的不同。负 责监控、管理不同 的部门。职责相当 复杂，一般都具有 开创性、战略性和 决策性。 在既定战略目标的 范围内独立做出重 大决策。所做决策 在中长期内对公司 的未来发展及经营 有广泛的影响。

3

工作 范围

2

从 事 一 般标 准 从事的各项工作有 化的简单工作， 一定的复杂性。有 工 作 有 一定 的 时需和一定的岗位 技 能 要 求 ， 可 进行联系或协调。 能 是 某 一项 复 杂 流 程 的中 间 环节。 在特定的专业知识 领域及在工作职责 范围内偶尔做出一 些有影响的决定。

工作涉及本职能部 从事跨越多种职能 门多方面的问题并 的工作。把管理及 具有相当的复杂性。 发展的概念以具体 需要经常和不同的 行动贯彻到实际工 部门和岗位进行沟 作中。 通、协调。 遵循既定职责权限 范围，在一般被认 可的工作范围内可 做重要决定，但一 般需要通报上级。 遵循既定的管理原 则下，在多个领域 内做出有广泛而重 大影响的决策。在 决定前有时需要征 询公司其他高层管 理者的意见，但个 人仍须负全责。 影响部门内部和不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。

4

决策 责任

10

基本上没有决 在 工 作 范围 内 策责任和权力， 可 作 一 般工 作 一切疑难问题 的 简 单 决策 ， 皆需交上级处 以 达 成 既定 的 理。 工 作 目 标或 结 果 。 但 通常 需 要 上 级 的参 与 和指导。 所造成的后果 影响甚小，易 于纠正，基本 上不会波及到 其他工作。

工作 失误 5

的后 果

9

仅 对 少 量的 工 对部门的职能有一 通常会影响到多个 作 有 影 响 ， 可 定的影响。一般会 部门的工作，对公 能 导 致 工作 延 导致工作延误、效 司总体目标可能也 误和效率降低。 率降低和成本增加。 有一定影响。

对公司主要部门， 以及当前和未来的 状况产生严重影响， 包括严重影响公司 的声誉及总体经营 业绩。

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第9页

02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评估模型CB HANDSUN序号 因素 权重 1级 2级 3级 4级 5级 /频繁：工作内 容和工作效果 主要需要多次 与其他岗位交 流才能完成。 同时需与公司 内部、外部顾 客或供应商沟 通。 101—200人 5 6级

沟通的频 率 6 沟通的内 外因素

3

较少：工作职责明确，基本 根据标准、制度工作，工作 中与其他岗位人员交流较少。

/

经常：工作中所面临 的变化较多，经常与 其他岗位交流。

/

/

3

只在部门内部进行沟通。

/

在公司内部多个部门 间进行沟通。 21—50人 3

/

/

7 8

下属的人 数管理幅度

5 7

1—5人 1

6—20人 2

51— 100人4

201人以上 6以上

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第10页

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