中国石化工程建设公司工程项目管理发展情况报告

项目管理

建设监理２００７年第６期

ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ

中国石化工程建设公司（ＳＥＩ）是中国石油化工集型的组织机构图。

团公司所属的勘察设计单位，主要从事工程项目的可同时我们进一步规范了专业部室与项目组的矩阵行性研究、设计、设备材料采购、施工管理及工程监关系，强化了项目经理负责制。以永久的专业机构理、工程总承包、项目管理、技术咨询、招标代理和设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目

技术服务。公司现有职工２２３２人，其中工程技术人组，在项目经理领导下，具体管理与实施项目，而员１８４９名，两院院士２名，国家勘察设计大师６名，公司常设专业部室主要负责向项目组派出合格的人教授级高工１００余名，高级职称人员８６０余名，拥有员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和一批国内知名的技术专家，形成了由不同梯次的各种

帮助，对项目进行技术支持，但不直接干预项目组技术和管理骨干以及后备力量组成、专业门类齐全、

的工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专梯次结构合理的人力资源体系。

业人员的培养，有利于专业水平的提高；而且便于１９８４年以来，我们在总结国家基本建设经验的专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利基础上，分析了国家基本建设体制和单一功能的设计

用，提高劳动生产率。图２为我公司典型项目矩阵

院模式存在的弊端，在国家计委、国家建设部和中国管理组织机构图。

石化集团公司的支持下，开始以国际工程公司模式对

设计体制、程序和方法进行改革，经过近２０年的探

索和实践，初步建立了以设计为主体的、具有设计、采购、施工管理和开车服务功能的国际型工程公司体

制，成功开展了几十个大中型石油化工项目的工程总承包、项目管理承包（ＰＭＣ）和项目管理服务（ＰＭ），取得了很好的经济效益和社会效益，促进了公司的发展和进步。

１组织机构情况

根据工程公司的功能要求，我们对原来设计院体制进行了大刀阔斧的改革，对原有机构设置和专

业分工进行了必要的调整，组建了项目执行中心、采购部、施工管理部和工程造价部，建立了以项目

管理为核心的矩阵型项目管理机制，具备了项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务（试运行）、培训、售后服务等工程

项目总承包和项目管理的全功能。图ｌ是我公司典

图１

公司典型的组织机构图

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公司临时性术水平和语言交流能力，也熟悉了国际通行的项目

专业职能部

公司常设Ｌ翠

项目组织管理程序、方法和手段，为我们进一步开拓国际市丽莳丽耳习＿｜—贾丽

堡旦垒

１项目Ｂ场储备了大批人才。目前，ＳＥＩ拥有一级注册建造－ｊ

项目经理ｌ

师３４名，‘注册监理工程师５０名，注册造价工程师Ｉ－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－．－－－－－．－－－－－－－－－－－．．．．．一

４１名，取得ＰＭＰ资格证书的项目管理人员有２８人。

质量保证工程师

Ｊ质量保证工程师Ｉ控制经理Ｊ

３项目管理体系的建立和运行情况

控制经理

项目设计经理Ｉ项目设计经理ｌ从１９９５年开始，我们在总结工程总承包和项目

各专业负责人Ｊ各专业负责人Ｉ管理实践经验的基础上，学习借鉴国际先进的项目

项目采购经理

ｌ项目采购经理Ｊ管理经验，逐步建立和完善了公司项目管理体系。一一一项目施工经理Ｊ项目施工经理１先后组织编制了《项目管理手册》、《质量管理手项目开车经理

Ｊ项目开车经理Ｉ

册》、《安全管理手册》、《设计工作手册》、

工艺室

一一

卜一１项目工艺经理ｌ一项目工艺经理

《采购手册》、《施工管理手册》和《开车管理图２典型项目矩阵管理组织机构图

手册》，以及相应的程序文件和作业指导书，初步

２人力资源开发情况

实现了项目管理的程序化、科学化和规范化。在此

工程公司是人才密集型、技术密集型的企业，基础上，根据公司发展和项目运作需要，我们研

人才是工程公司的最主要资源。我们拥有一大批包究、制定了一整套管理标准和工作标准，建立了由括工程院院士在内的具有丰富工程经验的学科带头运营管理、项目管理和专业技术三大分体系组成的

人、专业带头人和各类技术及项目管理人才，这是公司标准体系，累计标准４０００多项，为实现工程公司快速发展的重要保证，也是建立项目驱动型工设计、项目管理和公司运营管理工作的程序化，科程公司的基础。但是，通过国外项目的运作，我学化和标准化奠定了重要基础，对提高项目运作和

们深深体会到能承担国际大型ＥＰＣ总承包项目的项目管理的整体水平发挥了重要作用。

管理人才还比较缺乏，尤其是熟悉国际项目运作规

项目管理基础数据库是项目管理与控制的基本资

则的项目经理、商务管理、合同管理和财务管理人

源和运行核心，也是提高项目管理水平的重要基员太少。为此，我们提出要“做强项目管理”，

础，没有一定的工程经验数据库作支撑，就很难提提高项目管理人员（尤其是项目经理）的整体素质，

高公司项目管理的整体水平。与国际工程公司相

鼓励具有管理能力和工程经验的人员到项目中找岗比，我们在项目管理基础方面还相当薄弱。为此，

位，切实提高公司的项目管理水平。我们通过多种我们提出要“做实基础工作，强化项目管理”，努渠道、多种方式，有计划、有目的地培养项目驱力改变基础工作薄弱的状况。我们已经或正在建立动型工程公司所需要的技术型和管理型的人才，尤工作结构分解（ＷＢＳ）编码库、设计人工时定额数据其是项目管理人才。一方面选派一批技术和管理骨库、人工时单价数据库、设备材料编码库、设备干分别赴美国柏克德公司、福陆公司进行项目管理材料价格数据库等。这些基础数据库的建立，为实培训，系统学习国际工程公司的项目管理理论、经行项目成本核算，提高项目计划，费用和材料控制

验和做法。参加培训的人员普遍感到收获很大，回

精度奠定了坚实的基础。

来后在实际工作中发挥了重要作用，很多人已经在信息技术的开发应用，对加快缩短与国际工程大型项目中承担项目经理工作。另一方面，我们十

公司的差距，实现跨越式发展起了重要作用。我们分注重年轻人的岗位成才。我们利用与国际著名工建立了与国际基本接轨的计算机平台体系和应用体程公司合作进行工程设计、项目管理和工程承包的系，硬件装备和平台系统已达到了国际中等工程公机会，大胆使用年轻人，给他们压担子，给他们司水平。计算机应用由单机单项向系统化、集成化提供岗位成才的机会，创造青年人才脱颖而出、人发展，实现了工程设计、项目管理和办公自动化等人积极进取的环境和土壤。通过国际合作项目的锻

方面的部分集成化，初步建立了全公司的计算机应

炼，一大批年轻人成长起来了，不仅提高了专业技

用体系。ＰＤＳ、ＰＤＭＳ、ＭＡＲＩＡＮ、Ｐ３等国际著名的

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