决策思维与管理

大脑保健 决策思维与管理

决策思维与管理班级：09经济51 学号：09085050 姓名：顾双双

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一、什么是决策？ 二、决策与管理者思维关系 三、决策失误的主观原因 四、浅谈如何处理正确使管理者做出决策

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一、什么是决策？ 一、决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 对于这一定义，可作如下理解： 1.决策的主体是管理者，因为决策是管理 的一项职能； 2.决策的本质是一个过程； 3.决策的目的是解决问题或是利用机会。

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二、决策与管理者思维关系 1、个人对待风险的态度：人们对待风险的态度有三 种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。假 如你面临两个方案：一个方案是，不管情况如何变化， 你都会在一年后得到100元收入；另一个方案是，在 情况朝好的一面发展时，你将得到200元收入，而在 情况向坏的一面发展时，你将得不到收入，而情况朝 好、朝坏发展的可能性各占一半。试问你更愿意接受 哪种方案？如果你选择第一个方案，那么你将得到 100元收入；而如果选择第二个方案，你将得到的期 望收入是200*0.5+0*0.5=100元。如果你宁愿选择 第一个方案，那么你就属于风险厌恶型；如果你宁愿 选择第二个方案，你就属于风险爱好型；如果你无所 谓选择哪个方案，你就属于风险中立型。可见，决策 者对待风险的态度不同会影响行动方案的选择。

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2、个人价值观：组织中的任何决策既有事实 部分也有价值成分。对客观事物的描述属于决 策中的事实成分，如对组织外部环境的描述、 对组织自身问题的描述等都属于事实成分。事 实成分是决策的起点，能不能做出正确决策很 大程度上取决于事实成分的准确性。对所描述 的事实所做的价值判断属于决策中的价值成分。 显然，这种判断受个人价值观的影响，决策者 有什么样的价值观就会做出什么样的决策。

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3、决策群体的融洽程度：①影响较好行动方 案被通过的可能性。在关系融洽的情况下，大 家心往一处想，劲往一处使，话往一处说，事 往一处做，较好的方案同意通过。而在关系紧 张的情况下，方案可能是一种折中的方案，未 必是较好的方案；②影响决策的成本。在关系 紧张的情况下，方案长时间议而不决，决策方 案实施所遇到的障碍通常也较多。

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三、决策失误的主观原因

1、决策制定人的情绪波动。 情绪是人的心理对外部世界的特定事件和变化的一种 不自主的反应，具体表现为喜、怒、哀、乐、忧、惧 六种心理状态，以及由相应心理状态反应出现的身体 状态。人在这六种不同的心理状态下，对所面对的问 题

,会因为心理状态本身的不同特点而做出完全不同 的选择。 一个人无论处于这其中哪一种心理状态，也都不可避 免地会导致决策的制定发生失误。因为这任何一种情 绪的发生，也都会抑制人的理性，使人无法进行正确 的判断和优化选择，甚至颠倒优劣，好坏。优化选择 是以理性为基础的，理性受到抑制，也就必然难有真 正的优化选择，决策质量低，决策失误也就不言而喻 了。

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2、决策制定人的情感纠葛。 情感是人的意志行为指向发生固着和粘附的一种心理 表现。它让人不能及时地根据外部环境的变化而调整 自己的目标指向和行为选择。 情感纠葛也就直接表现为一种非理性的偏见。因为爱 而毫无理由地看重一些人和物的意义和作用，同时又 因为恨而漠视另外一些人和物存在的价值和意义。这 二者都会直接导致决策制定人所寻求的价值目标方向 发生摇摆，忽视其所应该寻求的价值目标，从而使这 种决策所寻求的价值目标与它所应该寻求的价值目标 发生背离。存其所爱，灭其所恨，可能是决策者个人 的一种优化选择。但其所爱可能无助于企业的存在和 发展，其所恨也无损于企业的存在和发展。因而导致 企业决策制定与企业发展所寻求的价值目标发生背离， 形成一种从企业存在和发展的角度进行评价的非优化 选择，甚至是南辕北辙的选择。

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3、决策制定人的思维惯性。 所谓思维惯性，又称作思维定式，是由个人的已往成功经验和受 挫经历，沉淀形成的一种惯常的思考问题的方式、方法。它一经 形成，就会使人对于外部环境的变化和时代的变化信息的敏感度 下降，甚至变得迟钝，忽视这种变化，直接把过去思考问题的方 式、方法，套用到新形势、新情况下的问题分析上来，直接沿用 过去应对问题的对策措施来解决新形势、新情况下的新问题。其 结果是，决策的制定仅仅按照一个固定不变的模式进行取舍选择， 从而直接导致选择的结果与其所寻求的价值目标发生背离，使应 该避免的风险不能避免，应该抓住的机会不能抓住，降低决策的 质量，甚至直接是失误。 任何一个人都会在长期的工作和生活经历中，积累形成自己特有 的思考问题的方式、方法。只要不把这种思考问题的方式、方法， 僵化成固定不变的思维模式，它可为人们制定决策提供一个有效 的参照系，以节省决策制定的分析判断时间。通过对问题和问题 发生的背景进行比较后，仅仅对所存在的差异进行分析，这会在 很大程度上提升决策的效率。人的经验的价值也就在此。但因为 人所固有的惰性作用，往往总是夸大决策所面对的实际

情况中相 同因素的作用，漠视其不相同因素的作用，这就不免犯刻舟求剑 的错误。人的经验的危害也在此。

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猿猴决策的故事

一决策不能想当然，也不能就事论 事简单了事，而是要像张瑞敏提出 的“要有二次决策”,即针对决策 之后的负效应再做一次决策，以保 证决策的顺利，二要有反向思维， 即在决策取得一致意见的过程中， 要想到与其相反的决策，只有能正 反双渠道思考的决策者，才能表现 出决策者得成熟能力与水平

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四、浅谈如何处理正确使管理者做出 决策

一以贯之、换位思考、灵活应变。 移情思考、换位思考能力对于文明的重 要性，所以怎么强调都不过分。小说为 什么成为文学的皇冠，伟大的小说家为 什么往往是一个国家文化的最好代表， 也是因为这种文学形式给予了作者一个 展现他/她的移情思考能力的最好平台。

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做生意需要换位思考，做管理当然更需要换位思考，要从被管理 者的角度看问题。按道理讲，管理者做换位思考，应该是一件非 常自然的事情。没有做过强盗的作家写杀人越货不容易，但做管 理者的，有几个没有做过被管理者，不是从被管理者的位置上走 上来的？但吊诡的事情正在这里，越是新提拔的管理者越有可能 忘掉自己做被管理者的经历，忘掉“己所不欲，勿施于人”的黄 金法则，忘掉被管理者也是人，和自己一样，也有被尊重、被信 任、要求上进的需求。为什么会这样呢？是人性的健忘还是权力 对人的腐蚀？还是我们太习惯于把人分为三六九等、不同的阶级、 不同的“分子”?,所以，看似简单的如心之道，真正要一以贯 之，就恐怕是未必有那么容易了。 我们在对待问题时也要学会灵活应变，具体问题具体分析。

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