标杆管理经典案例___全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法

标杆管理理念与方法

知识改变命运，学习造就未来

讲座要点：

1、标杆管理的内涵与外延 2、标杆模仿与标杆突破 3、标杆选择与对标要点 4、标杆管理流程与实施

5、全面标杆管理与企业创标文化

一、标杆管理的内涵与外延

(0)为什么要实施标杆管理根据设计功能要求补齐短板技采 管营 财 生 理 务 销 购 培 产 术 训

木桶原理与标杆管理标杆管理(Benchmarking), 又称对标管理，基准营销。5

没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？做专 做强 全面 成体系

专业化 数据化

系统化 标准化

科学 可量化

标杆管理各类管理工具 实施的条件 6

合理 易实施

明确 正确 准确 精确

哪些工作需要改善？ 为什么别人做得好的地方我们却做不好？ 我们要学习什么？怎样学习——和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？

你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你 就不可能控制它、管理它！一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善 的地步！—— 卡尔 马克思

任何环节模块都可以对标？ 产品性能 售后服务 服务质量 成本 产品特点 产品技术 内部质量 广告核心竞争力 新产品开发 订单管理 运输成本 售后服务 质量

市场分额 资产回报率 客户满意度 销售价格 可靠性 市场份额的增长 产品线的广度 产品周期时间A B C D

竞争性分析高 本标杆项目 正差距 竞争对手 该项目 负差距 低

绩 效

过去正差距 负差距 无差距 业内最佳

目前

未来

学会发现问题墨菲定律与扁鹊 发现不符合理念的问题

不符合战略 不符合标准 不符合规范(举例：德国人钉钉子)

发现断层问题(流程不足)

标杆管理就是要求不断地 9 从细节着手解决问题

发现问题的能手 也是解决问题的能手。 发现问题的能力是 对标管理的第一能力

确定主要改善方向问 题

我们有没有了解客户需求？ 我们的服务问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？ 运营流程是否损耗过大？ 客户满意标杆？ 激励机制标杆？ 配送流程标杆？ 服务改造提升标杆？ 改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长

是什么让客户对我们不满意？ 我们哪方面浪费过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 今后我们会在哪方面落后？

期影响 对品牌美誉度的影响 。。。

。。。。。。

标杆管理工作流程我们第一阶段 确认关键成功 因素及对哪个 流程进行标杆 管理1. 对什

么? 2.我们是如 何做的？

第二阶段 调查公司内部 工作流程促 进 因 素

内部数据收集 关 键 成 功 因 素

数据分析 外部数据收集

第五阶段差距分析 提出建议 提出计划 计划实施与监控

第三阶段 选择要学习的 目标企业3.谁是 最好的？ 4. 他们是 如何做的？

第四阶段 分析目标对象 的具体做法

他们

对相对比较

标参照标杆

改分析差距

进持续创新

标杆管理类型实施策略：实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式 标杆对象：内部标杆、行业标杆、全球(行业外)标杆识别内部最好的业务部门或人员 及时推广并形成共同向上的氛围

企业内部

同业之间

在同业或合作伙伴中找优秀企业确定差距制定追赶策略超越对方

全球标杆

寻求相似流程最佳实践中的要素对照比较获得具体标杆学习内容

不同对标类型合作程度、信息相关性及绩效改进程度对比 对标类型 内部对标 竞争性对标 行业对标 一般性对标 合作程度 高 低 中 中 信息相关性 高 高 中 低 绩效改进程度 低 中 高 高

不同对标类型实施特征 对标类型 对标方案 实施时间 内部对标 竞争性对标 行业对标 一般性对标 1-4 个月 6-12 个月 10-14 个月 12-24 个月 企业内部 没有 同一行业中的企业 世界范围内所有行业 重大改进 比竞争对手更好 重大改进 改变行业规则 对标合作方 结果

战略对标管理和营运对标管理 层 次 目 的 方 法

战略对标管理

寻找最佳战略， 进行战略转变 收集各竞争者的财务、市场状 况进行分析、比较，寻求绩优 公司成功的战略和优胜竞争模 式

注重具体运作， 找出达到同行 通过对环节、成本和差异三个 最佳运作的方法 方面进行比较，寻求最佳运作 (如能效对标) 方法

营运对标管理