新产品开发创意新源泉_来自海尔的案例分析

管 理 工 程 学 报

Vol123,No12

JournalofIndustrialEngineeringPEngineeringManagement

2009年第2期

新产品开发创意新源泉

)))来自海尔的案例分析

钱丽萍,喻子达

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(11重庆大学经济与工商管理学院,重庆400030;21海尔集团,山东青岛266000)

摘要:开发适合市场需求的新产品已经成为企业获得竞争优势的重要来源。通过对海尔三个实践案例的分析,指出零售商是企业获得新产品开发创意的重要源泉,并提出了通过零售商获得新产品开发创意的途径。研究结论不仅丰富了现有的理论成果,同时也为我国企业实践提供了有益的指导。

关键词:新产品开发创意;零售商;海尔

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1004-6062(2009)02-0032-06

0 引言

在经济全球化、竞争白热化的今天,谁能够抢先推出适应市场需求的产品,谁就获得了竞争优势。无数国内外企业的成功案例充分说明了开发适合市场需求产品的重要性。例如,宝洁公司将顾客需求作为其创新的出发点,要求每个业务单位每年提供一份按照重要程度排列的顾客需求清单。这些关键需求将成为引导宝洁创新方向的指针。韩国三星快速发展的秘诀之一是其创新活动都是基于实践。三星的领导者认为/让市场接受、迎合消费者心意的设计才是真正的创新0。然而,创新是一项有风险的活动,统计分析显示美国和欧洲新产品开发的成功率仅为20%~30%,而我国技术创新项目中仅有9%的项目开拓了市场[1]。Brown和Eisenhardt[2]以及Henard和Szymanski[3]等学者指出新产品获得成功的重要因素是该产品取得市场认可、能够满足消费者需求,而导致新产品失败的关键因素之一是:未能把握消费者需求。

上述企业实践及理论研究表明:获得体现市场脉搏与消费者真实需求的新产品创意是新产品开发成功的第一步。现有研究发现企业新产品创意来自多种途径,例如企业的研发部门、营销部门、顾客、供应商等等[4,5]。同时,我们在对企业的多次访谈中发现:目前我国企业新产品开发创意的来源主要包括以下三个途径:第三方专业调查机构提供的数据和报告;企业售后服务中心反馈的信息;销售数据统计分析。

在理论研究与企业实践中被忽视的一个新产品创意来源是:零售商。零售商直接与最终消费者打交道,密切关注消费者的动向,掌握了大量消费者的信息和知识。这些信息和知识正是企业成功开发新产品所必需的。因此,如何通过零售商获取新产品开发创意是企业提高新产品开发绩效的

一个重要途径。我国企业也开始意识到零售商在新产品开发中的重要性,并展开了有益的的尝试。在回顾相关的理论研究之后,本文试图通过对海尔的三个实践案例的分析,从中找出通过零售商获取新产品开发创意的途径和作用模式,从而为我国企业的实践提供一定的指导,并丰富现有的理论研究。

1 文献综述

有关新产品开发的文献一直强调了新产品创意的重要性,认为这是新产品开发的第一步,也是至关重要的一步[2~4]。新产品开发创意源泉的研究强调了创意来源的多样化,并且给出了不同的分类。其中两种重要的分类方式是:根据创意的推动因素,将创意来源划分为技术或者市场推动;根据创意来自企业内部还是外部,区分为内部来源与外部来源。

在将新产品创意源泉划分为市场%技术推动的分类中,技术推动强调新技术是推动新产品开发的核心因素,认为由于新技术体现了科技的发展,可以自动获得市场认同,因此技术是推动新产品开发的决定性因素。而市场推动的观点则认为由于消费者是产品的最终使用者,是检验新产品好坏的决定性因素,因此企业开发什么样的新产品是由消费者决定的[4],即:市场是推动新产品开发的决定性因素。

在将新产品创意源泉划分为企业内部%外部因素的分类中,企业内部的研发以及营销部门的报告、开发团队等等被认为是新产品开发的内部创意来源[6,7];消费者或者主要使用者[8,9]、分销商[10]、供应商[11]、竞争者以及政府部门[5]等被认为是新产品开发创意的外部来源。

上述划分新产品创意源泉的方式得到了不少学者的认

收稿日期:2007-11-01 修回日期:2008-03-23

基金项目:2007年重庆大学人文社科青年教师科研启动资助专项(CDSK2007-14)

作者简介:钱丽萍(1977)),女,汉,浙江省湖州市人。重庆大学经济与工商管理学院讲师,博士,研究方向:关系营销、渠道成员行为。

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2009年第2期

同,但是不少学者认为将新产品创意源泉划分为市场或者技术驱动过于简单,而将新产品创意源泉划分为企业内部和外部的方式也不能真实反映企业实践[4,5]。因此,在归纳、总结企业新产品开发案例的基础上,Stasch,Lonsdale和LaVenka提出了如下十种新产品创意来源:实验室,管理者,公司处境,分销商,供应商,顾客,市场变化,外国产品,政府政策法规,军事以及空间计划[5]。除了上述这些新产品创意源泉之外,Alam认为考虑到新产品开发中的复杂性和风险,管理者需要获得新的有效创意来源,根据澳大利亚大型制造商的新产品创意源泉案例研究发现,他发现咨询工程企业(engineeringfirms)是获得有效新产品创意的重要途径之一

[4]

直将对方视为重要的合作伙伴,不断寻求提高合作效率的途径。2004年之前,由于家电零售企业的规模相对较小,海尔在谈判中占有主导权,双方的合作较为顺利。2004年之后,苏宁在全国大规模扩张,导致了成本的不断攀升。为了降低自身的经营成本,苏宁开始向家电制造企业要求进场费、各类庆典的支持费用,并要求家电厂商在促销中承担更多的费用。而海尔考虑到由于激烈的市场竞争,产品利润已经很薄,如再额外承担这些费用,势必会进一步降低利润,最终危及企业的生存与发展。因此,双方经常爆发冲突。针对双方合作中的矛盾,海尔和苏宁采取了积极有益的方式。首先,考虑到冲突的来源主要在于交易过程中发生的滞销、残次产品处理以及费用分摊等问题,海尔认为应当按照双方签订的合同规定处理,如果由于苏宁方面的责任而导致的矛盾,海尔将会给予惩罚。其次,为了增加销量,海尔希望苏宁能够提供良好的场地和足够的展台。作为回报,海尔将给予苏宁优厚的折扣和返利。另一方面,苏宁也希望借助/海尔品牌推广月0等活动促进销售,增进与海尔的合作。对此,海尔会投入充分的人力、物力和财力以支持苏宁的活动。此外,为了将矛盾消灭在萌芽、提高合作效率,海尔的销售人员通常会花费一半以上的时间与苏宁的员工进行沟通,协调双方的活动。

海尔和苏宁的交流和沟通增进了双方的信任和合作,为更为深入的合作创立了基础。苏宁在全国有近300家连锁店,销售的品牌超过300个,形成了一个庞大的销售网络。通过分析每个月的销售数据,苏宁可以及时了解消费者的需求和偏好。同时,通过售后服务电话回访、/服务月0期间的检修调查结果,以及对市场的长期追踪,苏宁归纳了消费者对产品外观、性能等方面的要求,据此向海尔采购定制商品。一个典型的事例是BCD-189SN冰箱。这是苏宁根据自身的销售数据及对消费者需求和偏好分析的基础上,按照市场不同客户群体的需求向海尔定制的产品。BCD-189SN冰箱投放市场以后,由于其准确的市场定位,依托海尔与苏宁本身所具有的品牌优势,在市场上取得了良好的销售业绩,得到了消费者的好评。苏宁向海尔定制的BCD-189SN冰箱,也加速了海尔新产品的开发。海尔的员工谈到,/苏宁的定制产品无疑为我们开辟了了解消费者需求、获得新产品开发创意的另外一条途径0。

定制产品只是海尔与苏宁深度合作的第一步,为了进一步利用各自的 …… 此处隐藏：12792字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……