青岛啤酒并购案例

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青岛啤酒并购案例

一、背景资料及目标：

青岛啤酒股份有限公司，是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。

并购给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的整合难题。 此案例就是介绍青岛啤酒的并购的过程以及并购后的整合。看青岛啤酒是如何将“做大做强”的战略调整为“做强做大”的；如何从“外延式扩大再生产”向“内涵式扩大再生产”转变的；如何由“粗放化管理”向“精细化管理”转变的。

二、并购优势：

自身优势：技术优势、资金优势、品牌优势、人才优势、管理优势。 外部优势：当地政府大力支持。

三、并购历程

（1）探索期（1994——1996）

A、1994年，以承担债务的形式收购扬州啤酒厂全部资产。

B、1995年，以现金购买股权的方式收购西安汉斯55%的注册资产。 这一时期，青岛啤酒的并购主线并不清晰，只是进行了尝试，规模有一定的扩大，有品牌、无规模的状况并未改变。

（2）发展期（1997——1999）

A、1997年，以现金购买资产的方式购买山东日照啤酒厂全部资产。青岛啤酒以此进驻山东并以其为大本营。

B、1998年，以承担债务的形式收购鸡西兴凯湖有限责任公司95%的资产。以此进军东北。

通过这一阶段大规模的并购，青岛啤酒产量迅速增加，一跃成为国内生产力最大的啤酒集团，但与此同时，利润却急速下滑。

（3）成熟期（2000——2002）

A、2000年8月9日，以现金购买股权的方式购买香港嘉士伯啤酒厂有限公司75%的股权。

B、2000年12月6日，以承担债务的形式收购浙江海尔波酒业有限公司的全部资产。

这一时期，企业有追求数量型扩张转向追求质量型扩张；在数量上，并购对象由小到大；区域扩张到沿海发达城市的国内知名外资企业；速度上，放慢了并购的步伐同时开始强化内部整合。青岛啤酒基本完成了公司在国内的布局。

总的来说，青岛啤酒的并购是横向并购。

三、 整合

（1）品牌整合

青岛啤酒考虑到长远的品牌策略，充分发挥主品牌优势，形成了以青岛啤酒为主干、众星环绕的品牌结构。

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（2）销售渠道整合

A、国内：①在全国建立销售公司和办事处，营销网络有效覆盖了全国市场。青岛啤酒成为唯一能覆盖全国各省区的啤酒品牌。

②以现代物流管理体系为依托，从传统的“产地销”向现在的“销地产” 转变。提高了产品在全国的新鲜度水平。

B、国外：以台湾为基点，建立稳固的东南亚支柱，继而搭建美洲、欧洲、东南亚三足鼎立的国际市场框架，构筑国际化啤酒的世界版图。

（3）企业文化整合

企业文化是企业的根本凝聚力。青岛啤酒的实践告诉我们，资本扩张是第一步，更关键的是制度与管理的扩张，是工艺和人才的扩张，说到底就是青岛啤酒优势企业文化的扩张。

①整合组织系统、财务、市场、品牌及资产。

②统一产供销、市场管理、财务核算，精简机构。

③减少信息流通环节，提高市场反应速度。

④建立先进的目标管理体系和激励约束体系。

五、青岛啤酒的并购成果

青岛啤酒的并购模式是非常成功的！

优点：

①形成规模经济，产量增加、成本降低、产品质量提高。

②加快了管理由“粗放化”向“精细化”转变。

③销售形成网络化，使成本降低、销售范围扩大、商品流动加快。 ④企业文化价值更突出，品牌效应扩大。

缺点：

管理主义。管理者重视企业增长率而忽视企业的实际投资率，因此会做出对股东来讲是负效应的并购决策。