物业公司战略转型思路

物业公司发展方向

物业公司战略转型思路

一、基本思路

仅仅围绕一个目标：按计划、有步骤、保稳妥地完成从住宅物管到园区物管的战略转型。

坚持两个原则：对业主负责，对员工负责。

按照三个步骤：建立住宅物管可转让模式（2006.6前）；完成住宅物管的渐进式退出（2007.6前）；打牢园区物管的接管基础（2005.12前）。

实现四个转变：由新奥物业向“股份物业”的转变；由“超值化”服务向“差异化”服务转变；由“考评式”管理向“包干制”管理转变；由“小区式”架构向“片区式”架构转变。

完成五个工程：自供暖小区“移交”工程；历史遗留问题的“清算”工程；签新废旧的“合同”工程；部分小区的“提费”工程；减员增效的“瘦身”工程。

二、具体步骤

（一）住宅物管的退出步骤

2005年12月前

1、规范架构，建立与住宅物管行业相适应的物管组织体系。

（1）建立东、西两个物管分公司。精减管理人员和维修人员，撤并客服中心。

（2）合并职能部门及部分职位。初步建立“两部一室”：即经管部、财务部、综合办，职能部门控制在20人以内。

2、扫除障碍，培育自负盈亏的经营模式。

物业公司发展方向

（1）在置业的支持下，实现供暖的改造或对外委托。此项工作完成后，每年可减亏 万元。此项改造约需资金 万元。

（2）在置业的支持下，全力“清算”历史遗留问题。①将公积金逐步拨付到位，经初步测算，金三角小区 万元，空中花园 万元，世纪花园 万元，新苑 万元，合计 万元。②对房屋质量问题全面彻底的维修。现存在的房产质量问题约有 处，约需费用 万元。

（3）帮助未建立业主委员会的小区建立业委会，使公司具有合法的谈判对象。2005年6月以前分别使新华广场、文苑小区、空中花园、金三角小区建立业委会。

（4）与业委会签订新的物管协议，以废除地产与业主签订的“不平等”条约。2005年1月前，与世纪花园签订新的物管协议，以废除地产与业主签订的20年的协议；2005年10月前，与空中花园、金三角业委会签订新的物管协议。

（5）根据物管成本，在房管、物价部门的支持下，逐步提升物管费收费标准。2005年1月前，现小幅度的提升世纪花园小区的物管费（初步定为0.30元/平方米）；2005年6月前，文苑小区的费用提升到0.40元/平方米；2005年10月前，空中花园、金三角小区的费用提升到0.30/平方米。

3、项目发包，建立参股经营的雏形。

可采用灵活多样的项目发包方式：

（1）将条件成熟的小区（比如文苑小区）采用内部招标的方式，将整个小区的经营管理权包干到人，双方约定各自的权力、义务，（比如对正式职工可保留其原身份）。如果运作顺利，可将其“孵化”为合作股东，并促使其向参股方向演变。

物业公司发展方向

（2）将部分专业外包给专业服务公司。比如：安防、保洁、维修，可以先从相对容易的保洁做起，待运作成熟后再全面推开。

2006年12月前

1、参股联营，引进住宅物管的新伙伴。

通过总结“内部发包”的经验，逐步将公司或各个小区进行股份制改造，采用先内后外的合作方式，培育新奥物业的“合伙人”。

2、逐步转让，策略性的退出住宅物管市场。

随着盈利效应的产生，逐步将控股地位出让，或一次性转让。另外，如果公司（小区）仍难以盈利，可以对“合伙人”采用一次性“补贴式”转让。

（二）园区物管的接管步骤

2005年12月前

1、利用现有园区物管资源，完成园区物管基础人才的培养。

2、走出去、请进来，提高员工园区物管的专业素质。

2006年6月前

1、逐步接管部分园区，边接管边摸索园区物管的经验。

2、建章立制，建立专业的、有新奥特色的园区物管运作流程和制度。 2007年6月前

具备全面接管园区物管的能力，且制定出一套园区物管的模板。