鹏润地产管控模式、组织结构与流程框架构想20081010修订版

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鹏润地产管控模式、组织结构 鹏润地产管控模式、 与流程框架建设构想2010-10-18

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逻辑框架A D

战略定位C

组织结构F

管控模式B E

流程体系

组织发展 阶段

绩效激励

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目录

第一部分 第二部分 第三部分* 第四部分 第五部分

管控模式选择 组织结构设计 绩效激励设计 队伍与文化建设 流程体系框架Page 4

Notes: 第三部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。

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1 管控模式选择

房地产企业战略定位四要素

价值链环节选择

区域布局

战略定位

产品或业态组合

目标客户群

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1 管控模式选择

鹏润地产战略定位： 鹏润地产战略定位：区域性高品质住宅开发商

(1)开发+持有 家电( (2)精装 家电( )精装+家电 3 ) 物 业 服 务

聚焦重点一二线 核心城市或周边 城市群

战略定位

多种类型高品质 高性价比住宅+ 高性价比住宅 持有型商业

主力客户为中端 —中高端 中高端

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1 管控模式选择

规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部， 规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较 集权；地区公司目前是职能制。 集权；地区公司目前是职能制。Stage 1 总部定位 运营控制型 Stage 2 运营+战略控制型 Stage 3 战略控制型 Stage 4 战略控制型 HR、财务适当放权 中小项目投资、项目 经营调度放权 强矩阵 设片区/城市/特殊产 品事业部和总经理 职能支持模块强大 成立全国性商业公司 多个城市，形成集群 同城项目>12个 大城市同片区、或邻 近中等城市>4个

集分权程度

比较集权

项目经营比较放权 HR、财务集权

项目经营充分放权 HR、财务集权

强矩阵 地区公司结构 职能制 出现营运副总、项目 经理(兼职→专职) 职能内出现支持模块

强矩阵 片区管理，项目经理 成为片区项目总 职能内支持性模块成 型，部门形成小矩阵

多个城市 区域与项目布局 同城1-3个项目

多个城市 同城4-8个项目

多个城市 同城8-12个项目 同片区2-3个项目

Notes: 按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。

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目录

第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分

管控模式选择 组织结构设计 绩效激励设计 队伍与文化建设 流程体系框架Page 10

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2.1 组织结构设计的原则

鹏润地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则， 鹏润地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高 组织效能。 组织效能。组织效能

1 专业化

2 扁平化

职能部门设置细分

2.1 总部与地区公司 架构的层级

2.2 垂直汇报长度 与横向管理宽度

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2.1 组织结构设计的原则

专业化体现在，总部设置了 个中心 以强调专业深度和高度， 个中心*, 专业化体现在，总部设置了12个中心 ，以强调专业深度和高度， 符合当前鹏润运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。 符合当前鹏润运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。企业鹏润

总部定位运营控制型

07年销售额 年销售额--

进入城市数量5个 个

总部职能部门数量12个 个

万科

战略控制型

523亿元

23个 19个 (不包括港澳) 12个

14个

中海

战略控制型

223亿港元

10个

金地

战略控制型

98亿元

6个

龙湖

战略控制型

95亿元

5个

5个

Notes: 严格来讲只有10个中心，商业运营拟按事业部模式运作，物业管理拟按集团物业公司模式运作，不算中心。

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2.1 组织结构设计的原则

扁平化首先体现在，鹏润采取总部 地区公司两级架构， 扁平化首先体现在，鹏润采取总部——地区公司两级架构，而不 地区公司两级架构 是三级架构。 是三级架构。两级架构集团总部

三级架构集团总部

区域公司 地区公司 城市公司

代表性企业： 代表性企业： 龙湖、 龙湖、华润置地

代表性企业： 代表性企业： 万科、中海、 万科、中海、金地 Page 13

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2.1 组织结构设计的原则

扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司， 扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只 个人， 人以上。 有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在 人以上。 个人 而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上集团总部汇报线集团总裁

地区公司汇报线地区总经理

副总裁

副总经理

中心总监

部门经理

中心员工

部门员工

Notes: (1)原则上不出现副总裁——中心总监、地区副总——部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式 之一是副总裁兼中心总监、地区副总兼部门经理；(2)总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如规划设 Page 14 计中心景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。

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2.1 组织结构设计的原则

总部与地区公司垂直汇报线整合图集团总裁总部 高管 VP1 VP2 地区 公司 GM

管理层

F1

F2

F3

F4

F5

F6

DGM1

DGM2

中层 与 基层

F11

F21

F31

F41

F51

F61 F1 F2 F21 F22 F3 F31 F32 F4 F41 F42 F5 F51 F52 F6 F61 F62

F12

F22

F32

F42

F52

F62

F11 F12

Notes: VP指副总裁，DGM指副总经理。

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2.2 总部与地区的组织机构

集团现阶段的组织机构图如下： 集团现阶段的组织机构图如下：总 裁委员会 专业决策委员会(投资、薪酬 专业决策委员会(投资、薪酬……) )

集 团 总 部

财 务 资 金 中 心 心 心 心 源 中 中 中 资 控 制 运 营 人 力 成 本 业 商

副总裁

副总裁

副总裁

副总裁

副总裁

物 业 管 策 理 中 心 心 中 划 销

营 规 划 设 计 中

项 目 管 技 理 中 中 心 心 心 术 工 程

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