海尔中国造——日清日高(八)

海尔中国造——日清日高

抓反复、反复抓

张瑞敏说，海尔在管理上的成功就是“抓反复、反复抓”。他专门写文章论述一个道理：反复现象的发生，其根源是基础管理工作薄弱，服从标准的工作意识淡薄，把大量常规的、例行的工作标准弃之脑后，使已有的管理制度失去制约作用，导致了解决过的问题又“复辟”；其次，在一些干部思想上，潜意识中存在骄傲自满、固步自封的情绪，这种情绪的滋长蔓延，使干部不思进取，工作停滞，因而导致许多“不成问题”的问题反复出现。

海尔管理的另一要求是“抓重点、抓提高”，张瑞敏用“木桶理论”形象地予以阐述：全公司每个部门都是企业大系统中的一个子系统，相互水平的高低最终取决于最低的那块木板。因此，要提高整体水平，必须把限制整体水平的那些薄弱环节作为重点来抓。

“抓反复、反复抓，抓重点、抓提高”的管理思想通过什么去实现呢？一句话，就是狠抓基础管理，将例行工作做好，用常规的制度来解决经常出现的问题，防止出现将问题积攒到成堆，乃至发生严重后果时才去重视、才去解决的现象；同时，克服骄傲自满的情绪，不断提出新的奋斗目标，不断增加前进的动力。

1997年4月22日，海尔一下属公司变电站设备处一名维修电工在值班时，脱岗外出喝酒时间长达3小时，该公司设备处根据海尔的规章制度中关于“三工动态转换”的原则，将他下转为试用员工。从这一事件就看出，即使大家引为笑料的“13条”，现在海尔并没有彻底绝迹，只是程度跟当年不能同日而语而已。所以，海尔的干部丝毫不放松管理的警惕性。一位干部告诉我们，海尔员工的整体素质确实提高了，但是不是每一位海尔人的素质都与企业经营的发展、企业文化的提高成正比呢？她认为不是这样的。对于一个企业而言，无论它有多好，无论它是否沐浴在一片赞扬声中，严重的问题过去是、现在是、将来必然还是改善

海尔中国造——日清日高

员工的素质。员工的素质培养决不是一朝一夕完成的，也不能幻想员工素质提高后就可以一劳永逸。

忧患带来活力

没有危机意识和忧患意识的企业家，不配做现代企业家。企业最大的危机和挑战不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业主体只有不断走出自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业主体只有不断奋进，不断创新，才能使企业得到拓展。对于一个企业决策者说，危机就是动力。什么时候决策者不再是企业前行的推进力量，而是滞后的力量，就意味着丧失了做企业领导人的资格。

海尔认为，成功的企业主要看两点：一是能否创新，二是能否不断打破自我平衡、战胜自我。

1993年6月电视连续剧《唐明皇》播放后，社会议论颇多。张瑞敏写了篇文章，谈到《唐明皇》应该给人的启示。他说他既不敢对其艺术性妄加评论，也不想对其趣闻逸事做“白头宫女在，闲坐说玄宗”式的饭后茶余闲聊；因为这段历史毕竟给后人以太深的启迪，于现实以太多的借鉴。

张瑞敏在文章里写道：

继唐太宗的贞观之治后，唐玄宗的开元盛世已是登峰造极，成为中国历史上最辉煌的一页。但天宝年间的安史之乱却使之由盛转衰，为什么盛也玄宗、衰也玄宗？

司马光在《资治通鉴》中对此评道：“夫民生有欲，无主则乱。”无庸置疑责任是皇帝的，但原因呢？我看其一是“自毁天下”。当内忧外患并存时，玄宗尚可励精图治；但歌舞升平中却放弃了“思想改造”，失去了目标和方向。其二是忘却了“事物可转化”的真谛，自以为威镇天下的大唐可永远“万岁、万岁、万万岁”。

海尔中国造——日清日高

“物壮则老”是老子的至理明言。圣经里也同样描述了这一点，巨人歌利亚不可一世，但面对牧羊小鬼大卫手中的弹弓却应声倒地。这说明了什么？盛、衰、强、弱、大、小之间不是一成不变。

企业亦然，昨日成功的楷模皆可成为今日失败的典型。20年前IBM、通用汽车分居世界第一、第四位，而今天却只能拱手让座。

启示一：永远的忧患意识。“前事不忘，后事之师。”企业竞争没有终点，没有胜负。不是吗？复关在即，恰似“与狼共舞”，要么是羊，要么是狼。没有其他的选择，也没有时间再陶醉在我们曾获得的若干个“第一”和“惟一”中。把昨日的辉煌留给历史，面对现实，从头做起，创造崭新的每一天，永远地去“再赢一次”。

启示二；永远的活力。企业强大难，保持长盛不衰更难。重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员即每一个细胞都充满了活力才行。因为，每个人都具有不可估量的能量。正是基于此，我们集团采取了更多地向下授权分权的作法，其目的就是要求每一个管理层次在握有权力之后，都能给下属搭一个大舞台，促使每一个单位，每一个实体乃至每一个人都成为一个责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”，在这种氛围中把每个人的潜能释放出来，如果每个人每天都能革除旧的弊端，再造新的自我，给企业以新的定义，那么我们的事业肯定会无往而不胜。

有人曾作过这样一个试验：把一只青蛙投入沸水锅里，青蛙受到强烈刺激后，猛地跳将出来；然后又将青蛙放在冷水里慢慢加温，青蛙意识不到危机将至，不挣扎也不跳出，结果被活活烫死，由此我们得出结论：对于青蛙来说，最可怕的是“渐变”，而不是“突变”。因为突然面临危机，青蛙可以迅速地做出应变反应，从而逃离危险；但让它慢慢地、逐渐地靠近危机，它却悠悠哉，感觉不到危机的到来，至死也毫无反应。其实恐怕也是已舒服得没有反应能力了。

海尔中国造——日清日高

同样对于企业来说，最可怕的也是“渐变”，是那种创出名牌后志得意满、功成名就的安全感。其实不管你的牌子有多响，如果在危机四伏的市场竞争中，不时刻保持一种危机感和紧迫感，也是很难保证企业长盛不衰的。

企业这样，人也同样这样。工作中，如果已丧失了危机意识和奋发向上的斗志，那就说明你已到了危险的边缘了。

1995年4月9日至12日，张瑞敏、杨绵绵带领下属三个企业的负责人一行八人去看了苏北的“春兰”和苏南的“小天鹅”。大家感到最震动的就是这两家企业的危机意识。“春兰”的干部职工当年春节只休了三天假，从初四上班到4月，一天也没歇过；“小天鹅”的员工最关心是厂门口有没有提货的汽车在排队，如果没有就如末日来临，惶恐不安。他们虽然没有海尔的日清制度，但每天全体干部都开早会、晚会，当日遗留问题解决不好不回家，逼得科研、营销部长不得不住在厂里，一周才回家一次。

相比之下，这八人几乎同时感到：我们的危机意识不如人家。

为了唤醒危机意识，张瑞敏给大家讲述意大利梅洛尼公司的故事。20年前，美国GE公司把意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生叫过去说，我们决定收购你的公司，你回去准备一下。梅洛尼先生很生气地答道：我没有决定卖掉我的公司。美国人摞下一句话：那你回去就等着瞧吧！

20年后，梅洛尼公司还存在，品牌还是自己的，并且家电产品已在欧洲占有相当大的份额，梅洛尼老先生这20年的日子是怎么过来的呢？

“这20年来，我就是拼命地跑，不敢喘气，只有这样，我的公司才避免了被别的大公司吞并”。

这是梅洛尼先生在博览会上亲自讲给张瑞敏的故事。这样的故事在上万员工圈内很快成为议论的话题。做洗衣机的戚生说：拼命地跑，首先要战胜自己的惰性。驻外人员远离集团大本营，日常行为主要靠自身的素质的约束。我们在北京时，

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