国美人力资源战略分析报告(2)

（六）.工作分析不明确

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据，国美集团现在的工作分析问题是不能与时俱进的推进工作分析。部门职责是工作分析的基础，对部门职责进行科学界定，然后将部门责任分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

人力资源战略分析报告

公司有5个大部门（市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业发展部），只对其下设的二级部门制定了部门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但是部门职责并没有作出相应调整和更新。，加上现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。有的部门岗位已经增设，但是没有对应的岗位职责去规范，任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果导致对有的职位任职资格要求过高，既无必要，实际任职者又不可能达到

（七）.招聘与选拔准备不足

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但从未按此执行，加上公司管理层普遍考虑社会关系以至于公司内部近亲繁殖现象普遍。

招聘渠道主要集中在网络招聘和内部选拔方面，对于高端人才，网络招聘虽然覆盖面广，但收效甚微，时间期长。同时又没有建立有效地选拔培养机制，导致人才常常青黄不接。

（八）.培训开发与职业发展不明确

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但没有建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微，只是人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。例如年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，而且年初的计划也不完整，没有建立整套完善的培训内容体系，在过培训过程中甚至临时安排组织培训。缺乏有效地培训评估机制。培训形式和方式单一，以内部员工授课为主，虽然增加了“一对一的培训方式”，将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来，在总裁和副总裁的帮助下，对公司相关人员进行了一对一培训，虽有流程规定在先，但在操作过程中，也没有履行原先拟订的培训流程，时间期拉得太长，培训结果也没有到人力资源部门备档。导致培训效果不佳。缺乏对培训的需求预测及分析，公司所做的培训，大多数着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。

培训的内容过于注重专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上。；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是找上司而不是独立思考和解决。员工往往缺乏创新精神和合作精神，致使有些部门人际关系紧张，跟进一步加大了工作压力。挫伤员工的工作积极性。缺少评估和反馈环节，致使客观、全面的评价培训工作不能起到真正作用，对培训工作也缺乏借鉴意义。缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，虽为某些岗位员工设计了晋升路线，但没有明确的标准，主观因素较大，对公司和个人发展不利。

（九）.绩效考核不科学

绩效管理体系正逐步科学化。虽然在原有的季度绩效考核指标的基础上，结合公司当前的生产经营状况，对原有的部门考核指标重新作了重大调整，确立了新的各部门的KPI经济指标，但是年度绩效考核办法虽实施几年，但每次都流于形式，其中的考核指标过于复杂，不易于考评者评核。考评者本身的对考核流程不是很清楚，往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈，很难和公司调控力度保持一致

（十）.薪酬激励不足

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薪酬激励体系一直是公司的薄弱环节。目前公司的薪酬体系分为三个部分，年薪制、绩效考核制、固定工资制。年薪制的适用对象为公司副总监及以上人员。绩效考核制度适用于其他所有员工。有的员工对薪酬分配制度不满，对自己的收入感到不满，对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。但是由于多方面原因，薪酬设计模式仍处于开发改进阶段，公司的薪酬水平也是借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。导致员工不能全心全意投入到工作中去

（十一）.文化建设各项措施不完善

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业管理者倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。但是至今企业文化并没有系统形成，公司上下并未对企业文化产生共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，但是中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。这些都在一定程度上阻碍了企业的竞争力

第四部分.对上述人力资源方面问题的建议

对策建议

（一）.加强对高层主管人员的培训，提高他们的战略分析能力，增强他们对人力资源的系统性认识，树立系统化视野，提高他们的决策能力

（二）.加强高层动员，全员参与，提高人力主管部门的权威性，提高各部门的参与意识，树立经理人员的责任感，配合人力资源部门将工作做好

（三）.积极引进和招聘高层次的人力资源相关专业人才，加强教育和培训工作，提高人力资源管理部门的专业性，加强交流，做好各方面人力资源工作

（四）.积极学习西方先进的管理思想，坚持与时俱进，依据公司的基本情况，坚持科学发展观，努力改善公司的组织架构，使之适应企业的长远发展。

（五）.加强人才储备战略，做好长远规划，立足现在，放眼未来，促进人力资源工作的有效性和可持续性

（六）.工作分析是人力资源部门的基础性工作，是做好各项工作的前提，人力资源部门要做到科学有效的做好工作分析需要和各部门加强交流和沟通，坚持与时俱进，明确各岗位的权利和责任，制定人力资源工作分析计划，做到各项工作的有效衔接

（七）.做好各项工作的准备工作，科学化招聘和选拔流程，努力避免各种认为因素的影响，增强各项招聘工作的公平性，努力扩展招聘渠道，利用网络招聘，内部选拨等多种招聘方式

（八）.做好培训的各项工作，完善各种培训方案，做好长远规划，加强培训评估工作，做好效果评估，促进培训工作的有效性，配合员工做好的职业生涯规划

（九）.绩效考核要做到规范化和简易化科学化，易于操作便于理解以利于员工接受。

（十）.改良公司现有的薪酬模式，引进科学有效的薪酬设计方式，提高薪酬发放的公平性和透明性。

（十一）.加强企业文化建设，争强企业员工的凝聚力和向心力，举办各种文化交流活动，促进各部门员工之间的有效沟通，提高各部门的参与意识，增强员工

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之间的互动性。