浅论人力资源管理在酒店管理中的应用(2)

2.引入竞争机制

管理学上有著名的“鲶鱼效应”即就是压力能够产生效率。在酒店这个工作环境当中，人们很容易产生惰性。酒店工作不再具备新鲜感和吸引力，工作积极性低下。久而久之，工作效率无法保证，高标准的服务质量成为空话，并且员工会因此生出厌倦之心，产生跳槽另谋高就的想法与行动。酒店管理者应在日常管理中引入竞争机制，让员工每天重复枯燥简单的工作都成为同事间的一个比较，管理者对这些工作做出考量、分析、评比，以此作为员工升职加薪的依据。这样一件简单枯燥的工作，因为有了竞争，就会成为一件有意思、有活力的工作。

万豪酒店集团在这方面做出了模版：万豪实行管理人员内部选拔制度，万豪酒店的管理者会对员工每一天的工作表现做出记录，每日班后会、每周例会、每月部门会议分别会由领班、主管、经理作出分析评比并记录在案作为日后内部选拔的依据。所以，万豪的员工是最具积极性和最具活力的团队。

3.引入学习机制

酒店应该巧妙地运用员工在成长过程中形成的心理、道德、社会规范，对激励产生积极的影响。换言之就是使员工酒店工作期间不断为员工提供学习的机会，把酒店的宗旨和理念灌输给员工，是指在员工意识中生根，从而对酒店产生认同感和向心力。

洲际酒店集团认为，员工的工作兴趣需要激发与培养。强调团队合作精神的洲际总是采取一些有趣的形式让员工产生对岗位的热爱，自觉了解行业知识与

信息，拓展自我发展潜力，并为员工的个人发展提供人生规划建议。他们的培训经理会每周为员工制定学习计划，内容囊括集团理念、业界知识、专业技能、甚至社会经济知识。因此，洲际的学习氛围最为浓郁。他们为员工提供的不仅仅是一份工作，也是一个学习的机会。洲际的致胜之道正是强调把员工自身的学习完善与酒店的发展结合起来，所以洲际会成为在中国扩充势头最快的国际酒店管理集团，一个重要的原因就是它抓住了人力资源。

（三）人力资源管理要成为所有管理者的责任

实际上在以上两个方面工作的开展中，已经能够要求所有部门管理者都参与到人力资源管理当中来了。在这里要需要重申一点是，所有管理者在对员工的管理当中不能放松对自身的管理，要加强对自身素质的学习和提升，只有这样才能成为一个合格的管理者，以榜样的力量去激励员工积极工作。

（四）建立合理的薪酬制度

薪酬是对员工价值最直接的衡量。换言之，薪酬分配是价值管理过程的阶段终结，同时也是价值管理过程新的起始。当一次价值创造过程完成时，如果薪酬分配不合理，那么，就很大程度上影响第二次价值创造。酒店要发展，就必须解决好薪酬分配中三大矛盾。

1．薪酬差距悬殊，基层满意度低

有关调查报告显示，其中满意度排名前三的分别是总经理、总监和餐饮部经理，满意度分别是24.17%、17.79%、16.09%。可以看出职位越高，其对应的薪酬就越高，酒店人的满意度就越高。对薪酬满意度较低的主要是领班和基层员工，不满意度分别是51.3%和54.2%。对于基础员工而言，普遍从业的时间相对较短，因此薪酬相对也较低，同时与酒店高管相比，薪酬差距的悬殊也加大了基层员工的不公平感，影响到员工的满意度。

2． 业内工资增幅有限

酒店是劳动密集型产业，就业门槛较低，酒店经营利润的很大一部分实际上来自员工劳动的剩余价值。相对于其他行业而言，酒店业发展30多年来的薪酬

增长被酒店投资方有意识的限制在一个较低的水平，增幅有限。随着许多80、90后走上工作岗位，这种有限的增长已经不能吸引他们选择从事酒店业。

3． 薪酬与工时的矛盾

酒店从事的是服务工作，对工作时间的要求相对较为不规律，8小时工作制对酒店员工而言是只是一种制度而不是工作实际情况。但多数酒店的薪酬制度是建立在8小时工作制的基础之上的，这就造成了员工的劳动付出与收入不成比例，使得员工工作积极性受到严重挫伤。 酒店在薪酬分配上要解决好这三大矛盾，就要制定合理的薪酬制度。酒店人力资源管理者可以在对酒店固定工资率，加班工资率的因素的测算基础上得出合理的工资总额，再建立一个把按资历付酬的制度、按功论酬制度、按生产质量或数量衡量所得的制度相结合的薪酬制度，同时酒店必须在考察各项工作所要求的技术水平、努力程度和责任重大与否的基础上确定员工工作的薪酬水平。总之就是要努力达至：才财相聚，以才取财;以财聚才，才财共享。才能够保障和促进酒店可持续发展。

四、 结论

在中国酒店业发展的进程当中，人力资源管理已经成为酒店管理最为重要的一个环节，人力资源的合理开发和利用直接关系到酒店企业的成败与发展。酒店业也到了因“人”成事的紧急关口，酒店要充分考虑员工需求的多样性、多变性和复杂性的特点，综合运用多种激励手段和技巧，创造合理的具有竞争力的薪酬制度，建立完善的人力资源管理体系，使酒店的人力资源工作更具有针对性和有效性，充分调动员工的积极性和创造性，增强酒店的竞争优势，使之不断发展壮大。

参考文献：

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