员工与招聘制定招聘计划

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制定招聘计划

招聘计划的内容

具体的招聘策略

第一节 招聘计划的内容

招聘计划主要包 括四块内容

招聘人数招聘基准 招聘策略 招聘经费 预算

一、招聘人数 一般来说，需要由人力资源管理部门牵头组织，其他职能部门参与，对其现有的人力资源情况进行科 学评价。根据评价结果，人力资源部门可以掌握目 前人力资源的短缺程度，包括数量和结构两个方面 ，以确定未来的招聘需求。

确定人员需求清单，包括：应招聘的员工总数、各部门的招聘人数以及性别比例、结构比例、年龄层 次等。兼顾配置、晋升和退休金支付等问题。

一、招聘人数 1.何时产生人员需求①新的企业或组织业务成立 ②企业或组织发展了，规模扩大 ③现有的岗位空缺，岗位上的人不称职 ④突发的雇员离职 ⑤岗位原有人员晋升 ⑥机构调整造成人员流动 ⑦使企业具有活力，需招新人 ⑧HR储备

2.注意事项

防止出 现虚报 人数

适当参 考以往 的数据

二、招聘基准引例：猴子与岗位美国加利福利亚大学的学者做了一个实验：把六只猴子分别关在3间空房子里，每间2只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物 就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间 房子的食物悬挂在房顶。 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤得缺了耳 朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了，只有第二间房子的猴子活得好好的。 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是为了争夺 唾手可得的食物而大动干戈，结果死的死伤的伤。第三间房子的猴子虽然做了努力，但 因为食物太高，难度过大，够不着而被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是 各自凭着自己的本能蹦跳取食，后来随着悬挂食物的高度增加，难度加大，两只猴子只 有协作才能取得实物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起来取食。这样，每天都能取 得能够吃的食物，很好地活了下来。

二、招聘基准 人员标准有基本标准和关键标准两大类。

1.人员的基本标准——人员三个匹配度(能不能干) (1)人员技能与岗位职责相匹配(案例：高学历杀猪卖肉) (2)人员个性与团队特点相匹配(案例：唐僧团队与个性) (3)人员价值观与企业价值观相匹配(案例：裸官) (4) 钦防招聘网

人员技能与岗位职责相匹配案例高学历杀猪卖肉

某年12月6日《楚天都市报》报道：“1500研究生争抢30 席‘猪肉佬’,经过四轮淘汰赛，

共有33人与天地食品集团签下 确认书。”据说，增加的三人还是在千恩万谢中老板大发慈悲施舍 而来。 在几轮的淘汰赛中，每名研究生都要到广州金北市场的猪肉档 口卖几天猪肉，以观成效。企业老板陈生对1500研究生争夺岗位 也深感惊讶，他表示：“要知道，这些人上岗后基本上要从基层做 起，就是从当‘猪肉佬’做起啊！”记者采访一位已在国际一流刊 物发表多篇IT论文的小张，声称对自己的选择很有信心。报道称 ：“此次来应聘的多是中科院研究生院、中山大学、华南理工、华 南师大等知名院校，专业范围无所不包。且应聘者大多是班干部、 研究生会主席或学习成绩前五名者。”

人员个性与团队特点相匹配案例唐僧的团队与个性

作为团队领导人和协调者的唐僧，虽然处事缺乏果断和精明，但 对于团队目标抱有坚定信念，以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教 诲和感化着众位徒弟。 队中明星员工孙悟空是一个不稳定因素：虽然能力高超，交际广 阔，嫉恶如仇，但桀骜不逊，喜欢单打独斗。最重要的一点是他对团 队成员有着难以割舍的深厚感情，同时有一颗不屈不挠的心，为达成 取经的目标愿意付出任何代价。 也许很少有人会意识到，猪八戒对于团队内部承上启下起着多么 重要的作用，他的个性随和健谈，是唐僧和孙悟空这对固执师徒之间 最好的“润滑剂”和沟通桥梁，虽然好吃懒做的性格经常使他成为挨 骂的对象，但他从不会因此心怀怨恨。 至于沙僧，每个团队都不能缺少这类员工，脏活累活全包，并且 任劳任怨，还从不争功，是领导的忠实追随者，起着保持团队稳定的 基石作用。

人员价值观与企业价值观相匹配案例裸官

裸官，是指那些把妻子和儿女都迁居 到国外，钱也带到国外，而自己一个人 留在国内的官员。 2009年11月27日前后，深圳监督 官员下猛药：配偶和子女非因工作需要 在国(境)外定居或者加入外国国籍、 取得永久居留权的“裸体官员”,不得 担任党政“一把手”和重要部门的班子 成员。深圳这一举措深得网民支持与拥 护，网上一片叫好声。

移民大潮中，官员家属也纷纷出国。以至 于出现这个笑话：在诺大的北京城，正部 级的官员，全家人都在北京的，只有一个 人，那就是骆家辉。

二、招聘基准 2.人员的关键标准——岗位胜任能力(能不能干好) (1)关键胜任特性：工作所需的核心素质(难以判断) ①素质比较抽象 ②素质难以判断 ③素质容易夸大 ④素质易受影响(人际交往、利益冲突) 通过与任职者及其关联职位访谈，对该职位典型的成功

和失败事例进行分析，再加上经验积累和同行参考等，了解岗位关键 胜任特性。 (2)权重设计：突出最重要的胜任力 根据各项胜任力重要性不同，付与相应的权重值。

二、招聘基准3.确定招聘基准应该注意 如果职位空缺是由于有人辞职，那么招聘工作的起点就应该是马上与将要辞职的人面谈。 与同离职者干着同样或类似的工作的人及其他相关人员进行 交谈。 审查任职资格。

确定人员招聘条件。

三、招聘策略

人员策 略 地点策 略

时间策 略 其他策 略

内容：选择招聘信息发布时间和发布 渠道、初步确定招聘团成员、初步选 择考核方案、确定从哪里招聘人才、 如何编写招聘工作时间表和草拟招聘 广告样稿等，招聘应届毕业生还是有 工作经验者、在哪里招聘、去哪些学 校招聘等。

四、招聘经费预算1.招聘成本 内部成本：企业内招聘专员的工资、福利、差旅费和其他管理费用。 外部成本：外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费等。 直接成本：广告费、招聘会支出、招聘代理费、职业介绍机构收费、员工推荐 人才的奖励。

2.招聘对象多元化对单位招聘成本的影响 职务类别的不同；职位级别的不同；地理分布的不同；填补空缺的紧迫 性不同。

3.招聘渠道多元化对单位招聘成本的影响 《北京青年报》1/4通栏广告：彩色，11190。 猎头公司推荐成功1名候选人：该职位30%的年薪。

名牌大学校园招聘会：3千元/校/次 。

第二节 具体的招聘策略

人员策 略 地点策 略

时间策 略 其他策 略

一、人员策略 为什么要选定合格的招聘人员？代表公司的形象1.招聘人员的素质要求 (1)良好的个人品质与修养：热情、积极、公正、认真、诚实、有耐心 、品德高尚、举止文雅、办事高效。 (2)具备多方面的能力：表达能力、观察能力、协调和交流能力、自我

认知能力。 (3)专业领域知识技能：因专业而定，例如：IC设计、遥感技术等等。 (4)广阔的知识面：心理学、社会学、法学、管理学、组织行为学、血

型学、笔迹学。 (5)掌握一定的技术：人员测评技术、策略性谈话、观察的技术、设计 招聘环境的技术。

一、人员策略2.组建招聘团队的原则 (1)知识互补：招聘队伍中既要有熟悉人力资源招聘知识 …… 此处隐藏：2500字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……