企业战略管理第二版课后习题答案(3)

2.具有较强的研发能力

3.产品性能价格比较高

4.能为顾客提供可靠的服务保障

第九章

2、描述增长率——市场占有率矩阵中的四个象限

（1）明星单位：市场增长率和相对市场占有率都较高

（2）金牛单位：较低的增长率和较高的相对市场占有率

（3）幼童单位:相对市场增长率很高而相对市场占有率低

（4）瘦狗单位：相对市场占有率和市场怎知了都较低

3、讨论在设计行业中吸引力——竞争能力矩阵中的采用合适的度量

吸引力评价的因素：行业规模、市场增长速度、行业利润、产品价格的稳定性、市场分散程度、人文因素

竞争能力得因素：生产规模、增长情况、市场占有率、盈利性、技术地位、产品线宽度、单位形象

4、PIMS的主要结论有哪些？

（1）投资强度（2）劳动生产率（3）市场竞争地位（4）市场增长率

（5）产品或服务的质量（6）创新或差异化（7）纵向一体化

（8）成本因素

二、案例分析：福特汽车公司的战略评价

1、你认为影响福特公司战略选择的因素有哪些？

2、战略评价的准则有哪些？请结合福特公司案例作简要说明。

答：1、首先将福特汽车公司多样化经营划分为汽车业务、金融、服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位，重点对清汽车业务进行分析。第二步确定福特公司从汽车业务的市场增长率和市场地位;再绘制矩形图，标出福特公司在矩形图中的位置。福特的汽车业务属于瘦狗型经营单位，福特公司对其并非采取收购或清算战略，反而一直坚持着发展战略。

2、首先从市场容量、价格、技术等方面分析福特公司汽车业务所处行业的吸引力，进而从生产能力、市场份额、产品线和利润率四个方面分析福特清澈业务的竞争能力，其位置确定后就可以根据政策选择汽车业务的经营战略。

第十章

2、论述战略与组织结构的关系

（1）战略前导性：企业战略的变化要快于组织结构的变化

（2）组织结构的滞后性：组织结构的变化速度常常慢于战略变化

3、成本领先战略一般应用什么样的组织结构？

成本领先战略的目标在于使企业的成本低于竞争对手或称为行内的最低成本。成本领先战略强调专业性、正规化和集权化。所以，一般而言会采用职能型结构

4、非相关多样化战略一般应采用什么样的组织结构？

采用非相关多样化战略的企业在各个不相关业务部门之间往往存在相互竞争，因此，一般采用多专业部门组织结构

二、案例分析

1、美的划分事业部的依据是什么?

2、美的的事业部型组织结构有什么特点？试加以评价

答：1、美的的事业部属于产品事业部，即以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分为五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有独立的经营权，实行独立经营没独立核算。

2、美的集团的事业部组织结构具有完善的制度保障，确保该放下的权力能够放下去，该集中的权力能够收上来，做到驰骋有度。美的还制定了“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度“的16字方针。

第十一章

1、 简述战略性领导的职责有哪些？

（1） 决定战略方向（2）发展与维护核心竞争力（3）优化人力资源

（4）培育有效企业文化（5）建立良好企业道德规范

（6）建立战略控制系统

5、总经理包括哪些基本类型？各有何特点.

(1)开拓性。灵活、富有创造性、外向、活跃、易冲动、好挑战

（2）征服型。非服从主义、精力旺盛、知识丰富

（3）冷静型。与人又好、受人尊敬、严谨

（4）理财型。教务、僵化、墨守成规、无创造性

（5）交际性。通情达理、受人信任、求实稳步

6、简述战略领导班子的组件原则

（1）选择主要领导原则（2）能力分配原则（3）精干高效原则

（4）合作和谐原则（5）优化组合原则

7、对经理人员的激励措施主要有哪些？

（1）事业激励（2）利益激励（3）精神和荣誉激励

二、案例分析：

1、李彦宏具有哪些性格特点？这些性格特点在其领导企业的过程中发挥了怎么样的作用？

2、李彦宏是如何进行管理决策的，你对此有何评价

答：1、从案例材料可以看出，李彦宏是一位有良好的个人品质、富有魅力的企业领导人，他独立自信，求实低调，机智细腻、兴趣广泛。他的个性品质在其领导企业的过程中发挥着重要的作用。

2、管理者的决策是这样形成的：听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定，李彦宏做到了。他知道自己想要得到的是什么，他一直坚信ASP商业模式必须获得成功，他知道自己所专注的而别人做不到同样程度的就在搜索领域。正是基于正确决策的方法，李彦宏掌舵百度一路乘风破浪。

第十二章

2、 战略控制包括哪些基本原则

（1） 适时控制原则

（2）适度控制原则

（3）客观控制原则

（4）弹性控制原则

3、 简述战略控制得基本过程

（1） 确定评价标准

（2） 审视战略基础：检验关键战略因素的可靠性、监视关键战略因素的变化、识别关键因素变化与战略实施的联系

（3） 衡量企业绩效

（4）战略调整或变革

问题

二、案例分析

1、波导和TCL分别采取了怎样的发展战略，它们如何成功地进行了战略控制？

2、TCL采用了那些基本战略控制方式？你对此如何评价？

答：1、波导选择了低端市场战略，是期望在低端市场获得成功以后，再推出高档产品。从当时的市场环境看，其选择是合理的。此外，目标对象必须与企业战略相符。波导的市场策略并不是从大城市、沿海地区开始，而是从中小城市、内地城市及小城镇开始。波导很好地执行了既定的低端产品战略，在众多战略类似的企业中杀出重围。

2、TCL选择了在高端市场和国外品牌直面竞争

（1）第一是开展了宝石攻略，TCL推出自主开发的TCL999D宝石系列手机，TCL大富豪8988宝石手机等个人系列

（2）第二是强调技术创新，TCL组成了一个10人特士团，专门负责手机产品的研发

（3）第三是再手机消费文化中大做文章。象征高贵、成功、财富和地位的砖石手机统一投入市场的独特的产品定位和别具一格的装饰文化，内容博得高层次消费者的青睐

（4）第四是在传播策略上也力求创新和独特，塑造了中国手机的新形象