构造科技成果转化平台

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为科研服务 为三农服务

吉林省农业科学院

2007年11月7日

按照“一院两体”的改革构思与实践，近年来，我院各项事业取得了长足发展。科技创新主体建设取得明显成效。按照改革发展和提升科技创新能力的需要，积极进行科研体制改革，调整学科设置，加强重点学科建设，在全院设置了11个研发中心。加强科研管理体制和运行机制的建设，实行“扁平式”管理模式，实现研发机构的轻型化。着力进行内部用人制度改革，引入竞争机制，实施重点学科人才引进计划和人才培养计划，实行领导干部竞聘制和全员聘任制。改革收入分配制度，实行以岗定薪，岗变薪变的收入分配制度。这一系列改革措施的落实，减轻了研发机构的负担，调动了科技人员和全院职工的积极性，形成了我院科技创新的持续发展能力，不断推出新成果、新技术，为全省农业经济发展和社会主义新农村建设提供了有力的技术支撑，做出了卓越的贡献。

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按照轻型化、专业化的要求建设科技创新主体的同时，积极推进科技成果转化主体建设工作。将科技成果转化职能从研发机构拨离出来，建设专门的科技成果转化机构。几年来，按照我院科技成果转化工作和全省农业发展的需要，先后创建了种业、牧业、果树、农药、肥料、生防、生物制剂、农产品加工等8大门类，包括院全资和参、控股的分公司、子公司在内共17个科技成果转化机构，构造起了一批承担科技成果熟化、转化推广的科技先导型企业。企业员工总数504名，其中院编职工242名。到2006年底，企业总资产近5亿元，每年提供的良种、肥料、农药和其他产品经营额4亿多元，为加速院科技成果转化，反哺和促进科技创新工作，为促进农业生产，发展区域农业经济做出了积极的贡献。

一、调整工作结构，建设科技成果转化平台

我院的科技产业经历了科技开发、院办企业、建设科技成果转化平台几个发展阶段。依附于原来研究机构，与研究所共生共长的科技开发工作，不仅在体制机制和管理上存在一定的障碍，而且也在人力和精力上影响了研究所的科技创新工作。而单纯的实行市场化运作，由于企业要追求效益最大化，在一定程度上必然影响科技成果的转化工作，不符合农业科研单位公益性性质的

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要求。因此，从2003年开始，我院在加强科技创新主体建设的同时，积极调整科研开发的工作结构和产业结构，进行科技成果转化平台建设工作。

首先，按照科技成果转化工作的要求，对院属企业和职能进行重新定位。明确提出全院要加强“两个能力”建设，即科技创新能力建设和科技成果转化能力建设。为此确定院属企业的五项职能：是我院技术成果向现实生产力转化的平台；是我院自主创新的中试车间；是我院从事科研和科研管理工作的信息反馈源；是我院农业科技企业和科技产业的孵化器；是接受农业科研单位及科研领域转制及分离的一个受体。确定科技成果转化工作的三个层次任务，第一层次是正在进行的科研项目的示范及推广性质的项目，由科研处负责；第二层次是非盈利性的，对广大农民和农业生产又有好处的成果和项目，由农业经济与信息中心负责大力推广；第三层次是研究所完成的能够转让、商业化的技术和成果，由院内企业承担转化任务。将建设科技成果转化平台作为我院一项长期的重点任务。

其次按照上述思路，对科技开发工作进行调整，对现有院属企业进行改造。拨离研究所的开发职能，对条件成熟的，直接将有关产业注册为正式的公司，在管理机制上直接与母体拨离，资

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产直接注册为企业资产，做到产权清晰，责权明确。研究所不再从事科技产品的开发经营，专心致志搞科研。按院产业发展战略重点发展的领域，将研究所嫁接到企业，转变成企业研发中心。企业则按院确定的原则，承担科技成果转化职能，依照公司法和国家有关规定，从事科技产业经营，实行企业与科研彻底分离，纳入院产业处管理。

对条件尚不成熟，开发工作与科研业务联系较紧密的，注册企业后仍由研究所管理，其资产和主要经营由公司自主管理和产业处管理相结合，资产和财务帐目与研究所彻底分开，管理体制上实行独立核算、自付盈亏，企业不允许再挤占科研事业经费。

第三，按照科技成果转化工作的需要确定岗位编制和人员。由于明确了院属企业的科技成果转化职能，按照企业承担科技成果转化任务，对人员实行分类管理。一是从科研机构拨离出部分人员，由院统一设置技术推广岗位，落实到每个企业，承担科技成果转化任务。这些人员在工作上彻底与科研业务脱钩，不再承担科研任务，不主持或参加课题研究，专心进行企业经营活动，并按照技术推广系列评聘专业技术职务。其他科研人员和辅助人员进入创新主体岗位，未经院批准，不允许再从事企业产品、产业经营活动。进入企业的院编人员，由院人事处、产业处共同管

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理。二是企业经营活动需要的其他人员，按照企业员工管理办法和市场化原则，由企业自行招聘，自主管理，不进入院编制。

二、改革体制机制，增强企业发展活力

我院的科技产业多是改革后的产物，发展产业的初衷是以创收弥补科研事业费的不足，安置富余人员。一段时间以来，以科研“促”产业，以产业“养”科研，成为一种习惯做法。根据建设科技创新主体的新目标，新形势、新政策，再加上我院在省政府和中国农科院支持下，建设东北创新中心的需要，我们把构筑成果转化平台，提高企业成果转化能力，当成企业发展的首要任务和目标，不断调整管理体制和运行机制，以适应发展的需要。

（一）将事业性质的科研机构嫁接到企业，转变为企业的研发中心

吉农公司是国家农业产业化重点龙头企业、中国种业五十强企业。为加快吉农公司的发展，我院通过合同将我院的玉米所嫁接为吉农公司的研发中心。

1．具体做法：

（1）研究所经费主要由企业提供。我院玉米所是一个相对较大的单位，在公主岭本部有一座近5000平方米的科研楼，3000平方米的附属设施，50公顷试验地；同时在佳木斯、绥化、铁岭、

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丹东、郑州设有育种站，海南设有南繁基地，每年支出一般在400万元以上。作为事业单位，我院仅支付该所60万元（包括医疗、住房公积金等福利性支出），其余部分均由吉农公司承担。

（2）玉米所的研究领域及方向接受吉农公司的领导。吉农公司可以根据市场的需要对研究所的育种方向提出要求；可以取消研究所的一些不是很急需和不必要的研究室和课题组。

（3）玉米所主要育种家成为吉农公司的股东。育种家的积极性及对吉农公司的热情是这种结合方式能否成功的重要条件。从2005年末起，玉米所主要育种家个人出资，成为吉农公司玉米子公司的股东，他们持有的股份占玉米子公司总股本的10%左右。

（4）吉农公司取得的利润除分红外，单独奖励有成就的育种家。实行玉米品种的单品种核算，每年实现利润的5%左右分配给该品种育成者；如果出售公司品种使用权，收入的15-25%分配给该品种育成者。

（5）玉米所与吉农公司各自的法律地位及分工明确。

----玉米所是吉林省农科院的经省编委批复的一个公益性研究所，其人员是由省财政拨款的事业在编人员。

----吉农公司是依法注册的股份制企业，其人员是公司制的企业员工。

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