总承包项目管理体系咨询产品手册2014

关注效率与效益

构建EPC项目管理体系

推动勘察设计企业转型

上海攀成德企业管理顾问有限公司

2014年 上海

关注效率与效益，构建EPC项目管理体系，推动勘察设计企业转型！

【勘察设计企业从事EPC业务常见困惑】

市场逐渐开放的今天，勘察设计企业如何思考未来的发展，总承包业务要不要

开展？如何开展？

总承包业务的利润从哪里来？ 是以设计利润补贴总承包业务还是将总包业务

作为利润中心？

总承包业务的体制与机制如何设置？总承包业务如何管理？是依靠项目团队能

力还是依靠制度体系？总承包项目如何考核与激励？

如何考虑通过组织结构的调整和总承包项目管理体系的建立逐渐推动企业向工

程公司的转型？

面对越来越激烈的市场竞争和人才竞争，我们该如何培养总承包业务管理人

才？如何通过职业发展体系的建设和完善总承包业务的人才梯队建设？ …..

【我们企业需要思考】

在向工程公司转型的过程中，如何建立和调整生产组织模式，建立现代EPC项

目管理体系？

如何做好总承包项目管理体系的顶层设计以保障总承包项目管理体系的协调与

有效？

总承包项目管理过程中，如何发挥设计的龙头作用？设计、采购、施工、开车/

试运如何协调？

总承包项目管理过程中，我们的利润点在哪里？如何对项目进度、费用、质量

进行控制？

总承包项目管理人员如何培养？怎么激励？

总承包业务的开展，对我们传统职能部门的功能建设提出了哪些更高的要求？

职能部门如何转型以保障资源的有效配置及专业化管理？ ……

自上个世纪八十年代我国引入总承包这一新型的项目建设形式以来，我国总承包业务的开展已经走过了近三十年的道路，在此过程中，很多的先行者取得了不错的效果，进而促进了更多的企业从事总承包业务。同时，随着我国经济的快速发展，尤其是近十

年来，总承包这一业务形态越来越普遍得到各方的认可。但是，总体而言，从勘测设计行业实践来看，从事总承包业务的很多勘测设计企业虽然也开展了对标与追标工作，但基于种种原因，对总承包业务的管理还是处于相对粗放阶段，管理效率低、项目效益差、人才留不住、能力提不了的现象普遍存在！而总承包业务具有体量大、管理关系复杂、风险因素多的特点，稍有不慎就会给企业带来不可挽回的损失！为此，如何对总承包项目进行管理，提升总承包项目的效率与效益，进而推动企业的转型是勘察设计企业未来发展中不得不思考的问题！

作为专业的管理咨询机构，攀成德秉承一贯专业务实的工作态度，以“为企业创造价值”为根本出发点，以“扎根企业，量身定做”为指导原则，致力于帮助客户提升管理能力，培养优秀管理人才，建立“共荣双赢”的战略合作关系。凭着对勘测设计行业的深刻理解和持续深入的分析研究，攀成德已经为数十家勘测设计企业提供了总承包项目管理咨询与培训服务，在赢得客户的高度评价和充分认可的同时，也积累了丰富的咨询经验。基于更好的服务于客户，我们编写了这本小册子，希望通过它分享我们对勘测设计企业总承包项目管理体系建设的一些经验和心得，同时也希望通过它使您能对我们有更深入的了解。

目录

一、我们对勘测设计企业EPC业务能力的基本判断 .............................. 5 二、我们如何开展EPC项目管理体系建设 ...................................... 6 三、EPC项目管理体系建设咨询案例简介 ..................................... 12 四、我们是如何提供服务的 ................................................. 16 五、我们是谁 ............................................................. 18

一、我们对勘测设计企业EPC业务能力的基本判断

就勘测设计行业整体而言，有些行业（如石化设计行业）、有些企业（如SEI、成达、寰球等）具有领先的EPC项目管理能力，而大多数勘测设计企业虽然开展了总承包业务，也把创建工程公司、甚至国际型工程公司作为企业未来发展的战略愿景，但其EPC业务能力方面与国际先进企业比较来看，有较大差距。具体来看，我们可以从以下的7个领域、20个关键要素对比一下差距究竟在哪里。

所有这些能力差距的弥补，需要从组织、人员等多方面进行系统化、分步骤、协调提升。这些能力的提升离不开管理的标准化，即EPC项目管理体系建设，以此构建EPC项目知识分享与人员能力培养机制，提升项目管理效率与效益！

二、我们如何开展EPC项目管理体系建设 1、我们对EPC项目管理体系建设的理解

攀成德认为EPC项目管理体系的建立和运行是勘测设计企业向工程公司转型的基础。它不是在在传统设计管理（E）基础上单纯的加上采购管理（P）与施工管理（C），而是一个集成管理系统。需要在组织层面首先要构建适合EPC业务管理需要的组织机制，即确定管理模式与组织结构；同时，在具体建设EPC项目管理体系时，首先需要进行顶层设计，即EPC项目管理体系策划，而不是一开始就着手编制具体制度标准。

2、EPC项目管理模式和组织结构选择

2.1 勘测设计企业在EPC业务中通常存在的组织管理问题

EPC项目管理模式不明确，项目管理部门集裁判员、运动员、教练员三位一体，

责任主体不清，管理不规范。

组织机构的建设不能快速响应业务发展和服务客户的需要。

设计部门与EPC项目关系混乱，不能在EPC业务中形成“龙头”效应，反而成

为EPC项目协调最大的困难。

职能部门定位不清，没有专业化服务与支持。

“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后或者执行不力。 …… 2.2 我们的解决方案

攀成德的解决思路是从企业的战略出发，结合企业所在行业及EPC业务特点，明确企业总承包项目管理模式与组织结构。在此基础上，结合行业优秀企业成熟案例，对各

部门的组织功能定位进行明确，有效划分权责，进而形成清晰的部门与岗位职责。

对于转型中的设计院，根据其行业跨度和经营管理模式的特点，总承包业务的组织

结构可能有以下几种，各有其优缺点，也各有其运作要求。

编号

一

组织结构模式总承包项目管理部模式

说明

院层面成立总承包项目管

理部，配置总承包业务开展所需要的各类职能 设计业务和总承包业务并

行管理，总承包业务实施由总承包项目管理部牵头负责

总承包项目采取矩阵项目

管理模式，设计部门和总承包项目管理部派出人员组成项目组，设计经理纳入总承包项目管理 总承包管理和实施分离 院层面成立总承包管理部

门或职能，承担总承包商务、采购、项目运营监控职能，实施由二级单位开展

各二级单位参与总承包经

营，二级单位可以实施总承包业务，实施主体为各二级单位 院层面成立总承包事业管

理部，既承担总承包业务管理职能，为二级经营单位开发总承包业务提供支持与服务；又承担大型总

优缺点简要分析和适应业务特点 优点：

专业化管理，有利于做精做

专总承包业务

设计和总承包业务并行，有

利于按各自业务特点去管理 缺点：

需要设计业务很好地支持，

以免出现设计和总承包“两张皮”现象 适应业 …… 此处隐藏：6554字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……