物流成本管理论案例研究

海尔的物流成本控制方案 by 梁军永-2012

作为中国白色家电最大的企业，海尔在抢占市场份额的同时不得不考虑如何来降低家电的成本，以在较低价格提供给顾客产品的同时又能够赚取合适的利润。为了达到这一目标，海尔从20世纪90年代后期开始采取了一些列的措施，努力降低物流成本，经过不懈的努力海尔最终初步达到了对物流成本控制的目的，但是由于在实施的过程中存在许多问题，效果还不太明显。本文就海尔物流成本控制的成功之处和不足之处做一些浅层的探讨。

一、海尔物流成本控制产生的背景和意义

(一) 海尔物流成本控制产生的背景

21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场[1]。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。

海尔的发展速度是惊人的，销售额连续16年保持了80％的增长速度。但是随着规模的扩大，市场范围的延伸，企业面临的降低成本的压力越来越大，企业再也不能像以前那样只在部分地区设立分销中心。现在海尔的产品销往全国各地，销售网点的布局越来越大。因此从1992年特别是2000年之后，海尔悄然进行着一场重大的管理革命，即：对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，期望降低物流成本；提高企业的运营效益和资金周转率；实现零库存、零运营成本和与顾客的零距离；突破构筑现代企业核心竞争力的瓶颈[2]。

为了有效的实现物流成本的降低，海尔的供应链运作模式已经由原来的生产拉动变成了现在的订单拉动。海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个——订单，没有订单，现代企业就不可能运作。因此海尔实行围绕订单进行采购、设计、制造、销售等一系列工作，其中最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。

在物流成本控制方面，海尔可以说是投入了巨大的人力、物力，从1992年[1]

[2] 张岩. 海尔：从供应链最前端开始. 微型机与应用[J]. 2006年第7期: 33-35. 白玫. 海尔的新物流管理战略. 企业活力[J].2002年, 第7期.

就开始了信息化的规划。下面是海尔信息化的几个重要的事件：

[3] 海尔物流推进本部. 海尔物流与信息化建设. 第三届中国西部现代物流研讨会论文集[C]. 西安. 2003.4: 190-193.

[4] 周详. 从内部控制的建立看海尔物流的革新. 南京理工大学学报[J]. 2004年，17卷第2期: 56-60.

[5] 肖洁. 海尔构筑“一网三流”现代物流体系. 信息与电脑[J]. 2001年第6期: 28-30.

海尔与SAP合作，建立以订单信息流为中心的物流信息系统以后，海尔实现了在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链的目标。

海尔能够如此快速的实现物流成本降低很重要的一个原因就是海尔的营销系统十分完备，据统计海尔在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，并进而延伸到6万多个村庄，这就为海尔在全国范围实现低成本的配送提供了可能性[6]。

(二) 海尔物流成本控制的意义

1. 通新的运作模式实现了业务流程的再造

海尔在以往的采购、生产、销售、物流中采用以生产拉动为驱动力的模式。这样企业为了满足市场需求，避免缺货现象，不得不保持大量的原材料库存和成品库存。造成了企业物流成本产生的根源。实行ERP等一系列提高预测准确度和库存控制的技术之后，海尔实现了对市场的快速反映，企业开始把定单作为运行的主要驱动力。这样海尔就实现了物流业务流程的再造，增强了企业自身的竞争能力。在业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售、物流等经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程。在物流技术和计算机管理的支持下，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流）来实现同步企业的物流流程[7]。

据有关数据统计，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间。这样的运行速度不仅为海尔赢得了源源不断的定单，而且企业的资金回笼速度也上升到15次/年，呆滞物资降低73.8％。

[6]

[7] 褚方鸿, 江宏. 海尔物流：不断增强核心竞争力. 特别策划[J]. 2005年, 第7期. 杨国涛, 冯玉年. 海尔物流改革、创新和发展. 传统物流企业向现代物流转换[J]. 2006年, 第3期: 57-63.

2. 从根本上改变了企业的物流流通方式

在生产拉动的阶段，海尔把仓库作为企业的”蓄水池”，以更好的应对需求和采购的不稳定性，这种方式弊端很多，海尔在全国共占用50多万平方米仓库，费用开支很大。在采用订单驱动的阶段，海尔把仓库变成了一条流动的”河”。极大的提高了物流的效率，减少了库存。

销售收入450

400

350

300

250

200

150

100

50

0库存资金库存资金占销售收入的比重

20.00%18.00%16.00%14.00%12.00%10.00%8.00%6.00%4.00%2.00%0.00%

1999年2000年

图一：1999年和2000年销售收入、成本比较图

在没有进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6％。2000年实现销售收入406亿元，库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72％。

目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，基本上实现了自动化的操作，避免了人工操作的失误和成本。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。

3. 实现了快速的市场响应体系

海尔建立了一整套对市场的快速响应系统：

1) 建立网上定单管理平台：全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。

2) 建立网上招标竞价平台：供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最

快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。

3) 建立信息交流平台：供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息”高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额[8]。

二、海尔物流成本控制的成功经验

(一) 推行”一流三网”的管理系统

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了”一流三网”的管理模式。这充分体现了现代物 …… 此处隐藏：7481字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……