内部招聘与外部招聘(经典课件)

人员招聘与录用

目 录1. 人力资源管理中的招聘 2. 招聘的基础 3. 招聘程序 4. 内部招聘与外部招聘 5. 人员选拔方法

6. 员工的录用

第四章 内部招聘与外部招聘

确定人力资源招聘方式 内部招聘与外部招聘

外部招聘途径的选择

一、确定人力资源招聘方式李强是某大型民营企业的老总，最近遇到了一件棘手的事情，在企

业干了5年的制造部刘经理突然申请辞职。这让他措手不及，要知道刘经理是他一手培养，从最初的工人一步一步提拔到经理的位置上的。面对

如此情况，李强不免有点惋惜。而在经理会上讨论新的经理人选时，营销部和财务部的负责人激烈讨论起来，就经理来源问题，是“外部引进” 还是“本部制造”闹得不欢而散，最后不得不休会下次再议。第二天，李 强就要在经理会上就此问题作出最终决策了，在看了大量人力资源相关 资料后，他渐渐进入了沉思。

外部引进 还是 本部制造

内部招聘优点： 组织对候选人的能力有清晰的认识； 候选人了解工作要求和组织； 鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气； 组织仅仅需要在基本水平上雇佣； 更低的成本。 缺点： 会导致“近亲繁殖”状态； 会导致为了提升的“政治性”行为； 需要有效的培训和评估系统； 可能会因操作不公或心理因素导致内 部矛盾。

外部招聘优点： 更大的候选人选择空间； 会把新的技能和想法带入组织； 比培训内部员工成本低； 降低徇私的可能性； 激励老员工保持竞争力，发展技能。 缺点： 增加与招聘和甄选相关的难度和风险； 需要更长的培训和适应阶段； 内部的员工可能感到自己被忽略； 新的候选人可能并不适应企业文化； 增加搜寻成本。

二、内部招聘与外部招聘内部招聘——P97 当企业出现了职位空缺的时候，优先考虑企业内部员工并调整到该岗位 的方法。

企业内部的e-hr系统 主管或相关人士推荐 职业生涯开发与管理系统 竞聘上岗

内部招聘的优点

可信性高； 忠诚度高； 适应能力强； 组织效率高； 激励性更佳； 费用率低 (事业共同体)

内部招聘的缺点

可能造成内部矛盾 容易造成“近亲繁殖”

易导致为了提升的“政治性行为” 失去选取外部优秀人才的机会 彼得原理

彼得原理(The Peter Principle),是彼 得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例 的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一 个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不 能胜任的地位”。

劳伦斯· 彼得

彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表

现好(胜任), 就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升， 直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位 最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多 半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到 彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高 地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”,即依靠裙带关系和熟人等 从上面拉；其二，是自我的“推动”,即自我训练和进步等，而前者是 被普遍采用的。

主要的内部招聘方式

内部招聘应注意的问题 减少主观影响

提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘

不要求全责备 不要将人才固定化

全方位地发现人才 要使工作合理化 人员录用是招聘的重要环节

外部招聘 外部招聘——P102根据一定的标准和程序，从企业外部的众多候选人中选拔符合空 缺职位工作要求的人员。

外部招聘的优点 外部人员有其外部优势 (新视野、创新精神)

引入新的价值观和新观点、新思路、新方法 有利于树立形象 对组织原有成员施加压力，激发起斗志 有利于招到优秀人才 出一群羊) 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 在全社会范围内优化HR配置 (鲶鱼效应 引进一匹狼，激活一群羊 ，带

外部招聘的缺点

筛选时间长，难度大 进入角色慢 引入成本高 决策风险大 影响内部员工的积极性 “中转站”的风险 外部招聘人员之间、外部招聘人员和内部招聘人员之间易形成矛盾

选择外部招聘时应遵循的原则

高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式 快速成长期的企业，应当广开外部渠道 企业文化类型的变化决定了选拔方式

外部招聘的途径 广告 就业服务机构 猎头公司 校园招聘 人才交流市场/招聘洽谈会

网络招聘 海外招聘 其他招聘渠道