多项目工程统筹管理体系探讨2.22

多项目工程统筹运营管理体系探讨

-------工程部关于2012年工作初步思路

常德市天源住房建设有限公司 彭科政

摘 要：本文对本公司多项目同时开发建设提出了构建多项目工程统筹运营管理

体系概念及思路。在整体运营体系下，有效保障工程品质且在规模发展中做到持

续提升的解决对策。

关键词：多项目；统筹；管理；探讨

我天源公司经过重组，人员、部门、职责、任务进行了调整，工程管理取

得了初步成效，然而2012年公司面临多项目同时开发建设，年开发量40万M2

以上房屋建设任务。如何高效益、高品质、高标准的有序开展工作，如何将公司

的战略意图变成制胜的战术，如何把战术技能、方法等在项目的实战中得到实现。

工程部全体人员结合本部门的定位及公司现有情况，提出构建多项目工程统筹运

营管理体系概念及思路。多项目运作是建立在“公司 ＋ 项目”的基础上，在整

体运营体系下，有效保障工程品质且在规模发展中做到持续提升。通过探索统一

的项目管理模式，以供公司领导及同仁参考。

一、多项目工程统筹运营管理体系介绍

多项目项目管理体系，是以全过程组织项目发展为主线，以工程管理为中心

的两级管控体系。包括以工程部为平台的公司层面的项目管控和以项目部为责任

主体的工程管理。

１公司层面的发展管理体系构成

公司以工程部为平台，对各个项目的工程管理体系进行统筹，对项目工程管

理的行为进行监督，对项目工程管理的资源、信息进行整合，对项目的工程管理

进行指导，以此来保障各个项目可控、均衡发展。

２项目层面发展管理体系构成（项目制）

建立以项目为单位的项目管理团队，作为单个项目开发的责任主体，全过程

组织项目开发，全方位协调公司各职能部门的工作，并以工程管理为工作重点，

全面负责工程施工管理，以实现公司确定的项目发展目标。

这种矩阵式的项目制管理体系，是多项目运作的一种基本模式，事实证明这

也是适合目前市场条件下多项目开发的一种有效的模式。

项目部主要构成人员的职责如下：

2.1 项目经理：是项目管理的直接责任人，对本项目各项工作和各个环节进

行全面管理，对其他职能部门(工程部、物业公司、资产运营部)的协作配合进行

全面统筹、协调并提供指导意见，根据项目需要处理对外公共关系。项目的工程

管理是其主要工作职责之一。

2.2工程经理：是项目工程管理的直接责任人，直接领导项目工程管理人员

对工程实施全面管理，并协助项目经理协调其他职能部门的工作和对外关系的处

理。

2.3工程管理人员：根据项目的规模大小和发展的不同阶段，设置合理数量

的土建工程师、配套工程师。工程管理核心员工的搭配尤其关键，骨干员工应不

少于１／３，工作１年以上的成熟员工应不少于２／３。

2.4职能部门(物业公司、资产运营部、工程部)：各职能部门对应每个项目

设置一名业务主管，代表职能部门负责该项目的专业工作，统筹本职能部门在该

项目的相关工作。业务主管接受职能部门经理和项目经理的双重领导，职能部门

经理对其进行行政领导和业务指导，项目经理对其工作配合进行要求和协调。

2.5 监理单位、造价咨询单位、建筑公司、设计单位：作为法定建设工程管

理的第三方，也是与公司分工协作的关键责任主体，结合工程管理的现实状况，

将其纳入项目工程管理体系之中。

二、管理结构体系（见附图）

三、项目部对工程的管理

１工程管理的内容

工程管理是项目部的核心工作。具体内容包括：进度控制、成本控制、物资

管理、技术质量管理、安全及文明施工管理、施工现场管理、工程技术资料及综

合协调等。其中进度控制、成本控制、质量管理、施工现场管理及综合协调是项

目部的工作重点。

２工程管理（分包）的模式 目前公司所采取的总分包管理模式，以土

建单位为形式上的总承包单位，专业分包单位大多数由公司直接发包。土建单位

在实施自身合同工作内容的同时，能够按合同约定履行必要的总包服务责任，诸

如提供水电接驳、垂直运输机械、施工脚手架平台等硬性的、可操作的要求，而

对其他分包单位的质量、进度、工序移交、成品保护、综合协调基本是不作为的，

个别单位对其他单位的安全、文明施工等方面的管理也持消极态度。因此，在发

包条件中约定：分包专业工程的施工合同由甲方与其签定，应交纳给乙方的配套

服务费由甲方按建筑面积2.5元/m2付给乙方，乙方负责的配套服务内容包括：

提供给专业分包单位脚手架利用、施工及生活用水用电、垂直运输机械的利用、

因分包单位施工引起的结构表面修复、临时设施的使用、建筑垃圾的清理外运、

施工过程的协调管理、督促分包单位技术资料归口管理等。

建筑公司项目部就充当着实质意义上的总包角色，承担着总包管理的责任

和义务。

３与监理的合作模式 (见附件：监理示范合同文本)

目前与公司合作的监理均为社会聘用的独立监理，在建设工程管理的法定关

系上，监理是相对独立的，在管理模式上将监理单位纳入项目整体管控体系，与

项目部相对独立、分工协作、各有侧重。在强调全面管理的基础上，项目部侧重

进度控制、成本控制和综合协调管理，监理单位侧重质量、安全及文明施工、材

料检测及工程技术资料等。事实上，在强调监理质量管理责任的前提下，质量管

理仍是项目 部的核心工作之一。

项目部与监理单位的协作，具体体现在以下几点：

3.1履约监督。项目部负责考核监理单位的履约能力和业务能力，对总监及

监理部的人员配置数量、资质、能力进行审查，要求设置专职安全监理工程师，

对监理单位须配备必要的检查、检测工具设备作出具体规定，在工程管理过程中

根据需要及时提出改进、调整要求。

3.2 业务指导。项目部对监理工作进行业务指导，对工程管理流程、制度标

准、工艺做法等，向监理做必要的交底和培训，要求监理公司项目部不间断地定

期做内部学习和培训，对其监理大纲和监理细则进行审核，参与监理的过程验收，

对其过程巡检、旁站、验收等工作进行检查督导。

3.3对等合作。尊重监理工作的独立性，强调与监理是合作关系而不是从属

管理的关系，是对国家建设工程管理法规的尊重，也是强化自我约束机制的手段。

鉴于目前监理行业的现状：整体从业人员素质不高、员工队伍不稳定、资源实力

普遍较弱，在施工单位面前公司要尊重监理，帮助其树立威信，以增强其工作的

责任心和积极性。选好、用好监理，有意识地培养能够适应管理模式的监理单位

和监理人员，建立一种长期的、稳定的、对等的合作关系。

3.4互补协作。监理工程师与项目部工程师结成工作搭档，专业分工上形成

互补，监理工程师向总监负责并接受监督、指导。监理单位对施工单位存在的问

题有处置建议权，如建议罚款、暂停工、更换管理人员等。

4与造价咨询单位的合作模式 (见附件：造价咨询示范合同文本)

与公司合作的均为社会聘用的独立造价咨询单位，在管理模式上将造价咨询单位