人力资源管理的角色及架构转型

人力资源管理的 角色及架构转型2013本体年会绿城授课材料 2013年11月

大 纲HR角色的澄清 角色的迷失 大师的提醒 HR的角色

人力资源管理架构转型 职能导向的HR部门 重新定位HR部门 业务导向的HR部门及案例

标杆企业人力资源管理架构 我们的思考

HR角色的澄清角色的迷失 他是一个奇妙的人

HR角色的澄清角色的迷失 民间观点：繁杂的说法 杰克-韦尔奇： 人力资源负责人在 任何企业中都应 该是第二号人物 人力资源部是“秘书”

迷失

人力资源部是“业 务伙伴”

人力资源是“警察”

HR角色的澄清角色的迷失 老板眼中：来自三茅人力资源网的2012年调 查数据 在外企老板的眼中，HR地位要高很 多。这也和人力资源管理在中国的 发展程度有关。相信随着人力资源 在中国的发展与成熟，HR在老板眼 中的地位会越来越高。

在老板的眼中，HR更多的还是企业后勤与服 务的角色，但这个比例已经比去年下降了， 也就是说，HR在老板眼中的作用越来越被重 视了。

HR角色的澄清大师的提醒 管理的核心是责任

HR不能错位

德鲁克的提醒——《管理的实践》

HR角色的澄清大师的提醒 德鲁克的提醒——《管理的实践》

HR应该关注贡献而非专业本身

HR角色的澄清大师的提醒

1990年代，围绕“是否炸掉人力 资源部门”,美国学术界展开了 争论。

Ulrich提出：人力资源部门不应该再关 注活动本身，人力资源部不应该关注做 了什么，而应该关注产出是什么。

Ulrich教授的思考？

——《Human resource champions》

HR角色的澄清大师的提醒 Ulrich教授的提问 谁应该对人力资源活动负责？ A 各部门管理者 B 人力资源人士 C 各部门管理者和人力资源人士合作 D 咨询专家

HR角色的澄清大师的提醒 盖洛普的发现 员工的敬业与否的关键是什么？ 研究结果：决定员工敬业度与否的首要因素， 不是公司各种人力资源管理政策，而是他的 直接主管。一个有才干的员工之所以会加入 一家公司，可能是因为这个公司既有独具魅 力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的 培训计划。但是这个员工在这个公司究竟能 待多久，其在职期间业绩如何，则取决于他 的直接主管。 研究团队也指出了企业实践中常见的误区： 很多企业HR部门以拳拳之心，试图设计出 各种科学而又复杂的工具，来替代管理者的 作用。这是完全错误的。

——《首先，打破一切常规》

HR角色的澄清大师的提醒 来自HP的实践

惠普将自己的成功归结于对“客户”需求的 清晰界定，以及对于责任的正确划分。

在员工管理中，惠普秉持的是 “442”原则：员工自身承担 40%的责任，

直线经理承担 40%的责任，人力资源部门承 担20%的责任。

HR角色的澄清HR的角色 人力资源开发管理的四个角色—— Ulrich教授

HR绝不能替代直线领导的职责Ulrich认为，人力资源部门必 须有为。它的产出有四项：战 略实施、员工贡献的提升、行 政效率的改善、成功的变革。 相应的，人力资源部门应扮演 四种角色：战略伙伴、员工的 支持者、职能专家、变革的推 动者。

HR角色的澄清HR的角色我们的员工 员工的成长 团队的成长 组织结构的发展 对员工的支持及操作的 需要 HR服务 支持 日常操作 技术

个人，团队和组织 的能力 HR业务伙伴 整体HR的责任 组织和领导能力 文化

绩效 服务的成本/质 量

提出解决方案并 推行

HR专家 解决方案 政策和系统 最佳实践/知识

政策的解释 流程的改进

HR角色的澄清HR的角色我们的员工 员工的成长 团队的成长 组织结构的发展

HR 的责任个人为其个人的发展负责 经理教导其员工 为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展 与HR一起变革组织

HR为其服务的业务部门的人事事务负总责 HR业务伙伴 整体HR的责任 组织和领导能力 文化 和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求，将需求转化为要求 并推 行解决方案 保证健康的氛围(环境/员工关系/行业关系) 引导和架构企业的文化 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案，并 协调计划的执行 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息) 获取、建立和分享内部和外部的知识 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁 进行日常的操作 (HR解决方案的推行，常规和例外管理)

HR专家 解决方案 政策和系统 最佳实践/知识

HR服务 支持 日常操作 技术

信息的提供者 操作的执行者(工资福利和日常管理) 支持人事的操作(人事方面的技术) 保持服务的水平

人力资源管理架构转型职能导向的HR部门

传统的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍 了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如 发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业 务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政 策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位 的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

人力资源管理架构转型重新定位HR部门