通用电气组织变革案例-北大光华

GE改革前后组织形态的比较

武亚军 蓝颖杰

（北京大学光华管理学院 100871）

1.序言

在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革，企业的生存环境正处在一个由相对稳定向相对不稳定转变的过程之中。企业自身亦必须作出相应的调整，否则就会遭到无情的淘汰。这一点在美国业界早已是公认的事实，家喻户晓的老牌公司，无一不在积极调整，找寻对策。中国的企业将迟早面临类似的转变。本文谨取通用电气（GE）公司改革的案例，辅以管理学原理的考察眼光，进行剖析与研究，愿可有所裨益。

从本世纪80年代开始的GE改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。GE的经验可以提供应付巨大改革所需要的主意。几乎所有的大型企业，诸如通用汽车公司、国际商用机器公司（IBM）以及美国电话电报公司，都同样面临全球性的改变。许多一度前景看好的企业似乎已经美景不再，甚至有一些在汤姆·彼得斯的《追求卓越》一书中被引为榜样的模范企业，诸如花旗银行和柯达公司，在90年代便显得摇摇欲坠。唯有GE的革命，虽然尚未完成亦不完美，却是目前唯一值得借鉴的企业典范。因此本文将以GE作为我们分析的首要对象。

管理的权变理论认为，由于不存在普适的管理原则，因而也没有适合于所有组织类型的组织结构和组织模式（即组织形态）。甚至对于同一组织来说，由于环境的变迁，在各种力量的作用下，其组织形态将可能发生比较频繁而剧烈的变化。本文通过对GE在本世纪后叶进行的具有跨世纪的战略眼光的改革过程中组织形态的变化的考察和研究，试图阐述这一变化背后的主因，进而指明世纪交替之时一个现代公司的组织形态发展的总的趋势。

比较分析法是本文所要采用的主要的研究方法。比较的意思即“通过研究来发现相同之处和不同之点”。为了能有效的描述、分析组织，需要对所有有关的方面都给以考虑。系统的方法——对环境超系统和主要分系统进行充分的考虑——为进行比较分析提供了一个适宜的基础。当我们用理论的眼光去观察并将观察的结果加以比较分析时，其意义是双向的：一方面是对理论的检验，另一方面是对事实的认识深化。本文的讨论主要偏重于后者。

2.关键概念和理论模型 2.1组织结构

人们最为常见的组织结构恐怕要数科层结构了。而现代绝大多数组织，不论公有的还是私有的，商业的还是非商业的，确实采用了马克斯·韦伯（Max Weber）和经典理论所描述的科层结构（Hierarchy Structure）。GE的组织结构也不例外。在考察一个组织的科层结构时，必须考虑以下三个问题：(1)层次的多寡；（2）管理幅度的大小；（3）是否合并同类活动。

1

钱德勒（Alfred Chandler，1962）的命题“结构跟随战略”基于以下论据：随着公司改变它们的产品系列和地理扩张，它们的结构也从简单转变为复杂的职能和部门结构。伯恩斯和斯托尔克（Burns，T. and Stalker，G，M，1961）曾经成功的揭示了产业和市场如何影响组织结构的。简言之，组织环境通过一些影响组织结构的中介变量作用于组

织结构。这个因果关系可以用图2-1

文化/历史 直观的表达。

2.2组织模式

仍然是伯恩斯和斯托尔克，他们

环境 市场 与 组织战略 组织结构 提出了两种“理想的”组织模式来解 技术/规模 释各种不同的组织形式，这两种理想

组织模式分别叫做“机械的”和“有 图2-1影响组织结构的因素 机的”组织模式。机械的组织模式是 有序的结构体系，其中的工作被精确

的定义完毕，并且通过科层结构发生强烈的垂直互动，而各种决策经由集中的指令结构向下传递。

这种稳定的、有序的、理性的框架与在不稳定环境下的组织模式形成对照。在一个有机的组织模式里，责任和功能都变成不确定的，以适应解决不熟悉问题的需要。根据伯恩斯和斯托尔克的观点，对于在一个有机的组织模式里工作的人们来说，成功的关键在于对组织的目标和价值有广泛的理解，并能够通过一些侧面的渠道方便的进行交流。这两类理想化的组织模式在表2-1中进行了对比。显然，要求具有动态变化的结构的有机模式适合于所有类型的组织是不可能的。有很多组织在两者结合的模式下可以很有效的运行。事实上，这两种组织模式代表了一个连续统一体的两个极端。而极端性并不是现代组织的特点。一个整体组织不能被简单的描述为机械式或有机式的组织，而是具有某些适合于两个极端之间某种类型的组织特点。更为重要的是，在同一个组织里不同的部门可能属于我们所认为的连续统一体的不同部位。比如销售部门可能比生产部门更倾向开放性和适应性。然而，实际上在把这些特点加以数量化时会遇到很多困难：这是有待深化的课题。

表2-1 组织的两种理想模式

机械型

明确的分工 具体的任务

直接、优先的协调 对工作的精确定义 在科层结构中指派任务 信息和决策自上而下传递

2

有机型

要求对完成任务作贡献 抽象的任务 继续解释任务

个人对解决问题负责 （个人）承诺任务

承诺技术,信息和决策依赖上下互动

以垂直方向的互动作为控制机制 严格的工作/生产制度 必要的忠诚 强调专业知识 通过关系网络进行控制 横向交流 全面的知识

综合型人才倍受尊重

发展阶段 战略

任务

人员 结构

信息 激励系统 /决策过程

图2-2 组织模型

2.3组织形态

在过去的25年中，支持组织设计的理论基础得到了长足的发展。从钱德勒的《战略与结构》开始，此后的研究多致力于将组织的属性扩展到结构以外。图2-2所展示的星型模型（Jay R .Galbraith，1994）说明组织是由结构、划分象预算和计划等结构分支的信息/决策过程、有如晋升与补偿的激励系统，以及人员的选拔与培养等

组成。总的趋势是要扩展与发掘更多的组

织属性，如7S模型就包容了结构、战略、系统、技术、风格、人员和共享价值。所有这些模型都要传达同一种思想：首先组织不仅仅是结构；所有的要素或分系统之间必须相互协调。一个有效率的组织是能够将其结构、管理实践、激励和人员协调一致以最终配合其战略的组织。而一旦战略改变，组织也必须作相应的改变。组织形态是组织结构和组织模式的有机统一体。这本质上即为对组织属性的一种二分法。任何组织必然以一定的结构和模式而存在，二者之间又有一定的相互制约和影响。以科层结构为例，与有机模式相比，在机械模式下通常需要较多的层级，具有较窄的管辖幅度和较大的重复性。表2-2说明了这种关系。

表2-2 科层结构与组织模式

层次的多寡 管理幅度的大小 同类活动重复的程度

机械式 较多 较窄 较大

有机式 较少 较宽 较小

3.改革前后GE组织形态的比较分析

3.1改革前的困境与GE组织形态上的缺陷

1980年韦尔奇（Welch）接任总裁时，GE是一个非常保守的机构，有值得骄傲的历史，被公认为美国企业的领导者。尽管如此，前任总裁琼斯承认有三项挑战迫使GE作出重大改变：GE的生产率增长缓慢；GE必须加快由电机转移到电子技术的速度；GE必须对国际竞争给予有力的回击。事实上， …… 此处隐藏：3813字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……