案例4-TCL多元化之路(2)

思、翰林汇、金科，介入PC。请吴士宏来，原本是要把这几个IT棋子用活，让其成为TCL的新的利润增长点。

然而吴士宏到来一年以后，天地人家战略似乎还仅仅是在一个可控的局部中进行，距离把TCL完全装进去还非常遥远。吴士宏与其说是在经营新战略，不如说是在经营TCL的IT业务更贴切。“天地人家”也只是TCL信息产业集团的发展战略，而不是TCL的整体战略。

究竟是全局的战略转型，还是局部的业务多元化，这似乎不是吴士宏的工作失误，而是李东生的思路。李东生希望一方面建立新的IT利润支柱，一方面集中自己在家电方面的核心价值。看两条腿走路，但在积极进取的精神下，却采用了相对“保守”的行动。

互联网就像是一个复杂的迷宫（The Complex Labyrinth）把TCL困在“网”中央。TCL“用战略转型的心态做战略拓展的事情”，而徘徊不前的结局只能是竹篮打水一场空。到2002年，TCL在IT上投资达到5-6亿元，但直到2003年吴士宏黯然出走，TCL在IT项目上没有令人欣喜的业绩。

四．幻灭：国际化之累？还是电脑“太差了”？

吴士宏在TCL最坚定的支持者，莫过于TCL电脑的负责人杨伟强了。然而，杨伟强自己的日子也并不容易。

初创之时，TCL集团有人提出，TCL做电脑可以利用全国现成的14000家彩电专卖店，从而建立一个经销商联盟，利用彩电的渠道卖PC。但彩电和电脑是两个完全不同的渠道运营模式。经过几个月的“试错”，杨伟强果断说服集团董事会“自建PC渠道”。对原有思维模式和习惯的改造，这是TCL电脑面临的第一道坎。

1999年6月，TCL电脑提出“门槛”理论，提倡“买得起，用得好”的消费理念，力图以低价的方式进入市场，通过牺牲毛利率来获取市场份额。一时间TCL引爆了家用电脑购买高潮。但同时，TCL电脑的质量问题开始暴露出来，返修率上升，过于强调低价的策略也影响了部分经销商的热情。这些负面的问题使杨伟强花了近一年的时间进行调整。这是TCL电脑出道以来的第二道坎。

2001年是TCL电脑最热闹的一年，却也是杨伟强最困难的一年，也是杨伟强遇到第三道坎。这一年，杨伟强发动的“P4行动”和“液晶大战”把业界搅得火热，一举树立了TCL电脑在业界的品牌和地位，但同时也被联想、方正等几乎所有的竞争对手盯上。加上IT寒冬的迅速来临，2001年底，TCL电脑亏损严重。眼看这第三道坎杨伟强迈不过去了，李东生站了出来。2002年5月，李东生在成都会晤Intel总裁贝瑞特，双方达成了策略性合作协议。这也向外发布了一个重要的信号：TCL不会因为暂时的挫折而放弃电脑业务。从2002年起，TCL电脑的各项经营指标逐步好转，经营管理也开始走向规范。2002年，TCL电脑总销售量达到37.6万台，家用PC市场占有率位居国内第三名。2003年各项经营指标继续好转。1~8月总销量较去年同比增长62.2%；应收账款周转天数同比提高33.38%；流动资产周转天数同比提高21.05%，单台PC制造成本同比下降43.6%；并且建成了年产150万台的生产制造基地。杨伟强也迈过了这第三道砍。

进入2004年，杨伟强做出了一个战略上的判断，笔记本电脑的高峰期即将到来，而能