企业跨国并购障碍分析 - 图文(6)

关注的。

幸运的是，吉利集团在一年之后便成功盈利。 沃尔沃全球CEO雅各布沃尔沃在已经扫除了经济危机这几年带来的亏损，并在2010年获得了盈利。同时，良好的势头为今后的发展带来了光明。有数据表明，在2010年，吉利汽车全年销量达41.5万辆，较上年增长27%，在这其中沃尔沃的销量37.4万辆，其中中国市场沃尔沃共销售3万辆，同比增36.2%。

并购后，2010年吉利获益1000亿人民币。并且吉利估计再2015年，总销量达200万辆，预期获益2000亿人民币，以高速迅猛的步伐逐渐壮大发展。

（二）障碍分析

1.整合过程中存在的障碍

吉利收购沃尔沃的整合主要有以下几个方面：第一，企业并购后在经营上、技术研发、上不能达到预定的协调效应；第二，并购后人事上、企业制度上和企业文化上的整合；第三，并购对业务关系的影响，其中主要包括对客户、供应商等的影响。

吉利汽车，是我国国内低端汽车的名牌，此次重金收购世界名牌沃尔沃，事实上，在品牌影响力、产品技术方面、企业内部管理经营方面、还有企业文化等方面都存在很大的差距。此次并购，最理想的整合效果是：沃尔沃汽车继续保持其在降低成本的同时保持其国际的品牌形象，占有更多的市场，实现盈利。于此同时，吉利集团的品牌得以迅速提升，在产品技术上、产品质量上以及公司的管理上获益，并较为顺利和快速的进军欧美等发达国家市场，真正意义上实现产品的提高。吉利集团想通过此次跨国并购达到这样的效果，首先至少要保持沃尔沃的相对独立性：1.对于沃尔沃总部的地位、重视程度以及生产设施等不变；2.由于国外的情况并不熟悉，所以企业与工会组织、经销商、供销商等合作伙伴关系等不变；3.企业文化的主旨不变。吉利集团也要利用这次收购的机会，努力完成产品技术上的突破和提升，打造出自己的高端科技含量较高的产品。

2.经营过程中存在的障碍

根据现在的市场定位和产销规模来看，沃尔沃始终无法和梅赛德斯奔驰、宝马以及奥迪这三大品牌相比，所以，要使得沃尔沃这个系列有持续的盈利能力和市场占有率是很难的。

对此，吉利汽车制定了战略转型三阶段。如图3-1所示

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图3-1

吉利集团通过制定战略转型计划，成功的进行了逐步的转型。从低端的产品逐渐转换成为高端的、科技含量较高的产品，并且成功的打入市场。

3.文化环境中存在的障碍

瑞典工会一直有“世界上最难搞的工人”和“北欧最强势的工会组织”之称，由于两国法律及文化的差异，吉利能否制定出合理的劳动管理制度将是并购后迈向成功的关键一步。通常，在并购后，企业需要对人力进行重新的整合。这就涉及到了新旧员工的交替以及工资福利方面的调整。尤其在解雇法律制度方面，瑞典法律和我国的劳动法相差很多。如何妥善处理人员的整合问题，是吉利重点考虑的问题。

在吉利并购沃尔沃之后，吉利并没有对人员进行大范围变动，也按照原有的福利和政策进行管理，并遵守了一定的条款。比如在瑞典，当企业提出要解雇员工时，解雇的细则，比如解雇谁，如果解雇，都不能由企业单方面决定，而要由工会代表与企业进行交涉和谈判之后才能确定。虽然起初，这次的并购并没有得到公会的支持，但是最终公会也同意了这次并购案，并且在随后的发展道路上也很顺利。

4.财务运营中存在的障碍

吉利集团为了收购沃尔沃，可以说下了血本。虽然吉利通过国内外银行的贷款、地方政府的拨款等方式获取了一定的资金，但是，沃尔沃的规模很大，在随后的整合运营过程中，资金的局限依然成为企业发展壮大的障碍。企业最关注的依然是盈利水平。在未来的经营活动中，如果吉利不能够及时获益，增加资本，合理的减少费用，那么对企业未来的运营和发展都将带来一定的阻碍。

但是，从近两年的财报来看，吉利有效的规避了这一障碍。

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第四章 中国企业跨国并购的对策

一、并购前做好详细分析，选定合适的并购对象

企业需要制定一个明确详细的海外收购计划，同时也需要设定并购后新企业的经营方针、整合策略等。虽然跨国并购存在很多的不定因素，其障碍也很多，但是制定详细的可行性计划可以大大提高并购成功的可能性，为企业今后的发展也带来了好处。

我国企业在进入境外市场之前，企业主动邀请专业的学者和专家对被并购国文化、政治环境和经济环境进行深入分析并给与相应的意见，甚至可以邀请他们直接参与到事业进程之中。同时，现在市场上有许多专业的咨询调查公司，我们可以利用这些公司对适合并购条件的企业进行逐一的分析。看看他们究竟能够为我们的企业带来什么，能否带来本企业所需要的，无论是技术、专利产品，或者是市场影响力和品牌效应。总之，并购对象的选择是非常重要的，企业一定要根据自身的情况，自身的所需，进行并购对象的选择。企业需要从并购中获取未来经济发展所需的资源、技术和完善的市场网络，以产生更大的利润和市场。

二、重视国外政府条款，将当地文化融入到企业文化中

不同的企业有不同的文化，不同的国家更是文化差异很大。所以，我国有些早期并购海外企业的国家由于经验不足，在整合和经营过程中出现了一些严重问题，对企业的发展造成了一定的影响。

在我国几次大型的跨国企业并购中，比如TCL李东生管理层决定重组TTE，但是，由于缺乏经验，TCL集团并没有对当地的法律和环境进行详细的了解和分析。致使在并购后，出现了一系列的问题，使TCL在这次并购中造成了巨大的损失，背上了沉重的负担。首钢集团收购秘鲁铁矿，也同样是因为对当地的法律、文化环境，特别是对当地的劳动法、工会法研究不透，造成了很大的损失。所以，熟悉国际规则，重视国外政府颁布的法律条款，懂得国际惯例，了解被并购国的当地文化，是中国企业的必修课。要知道，在企业跨国并购进程中，存在是不仅仅是资金上的问题，最重要的是由于信息的不对称，导致对当地的具体经济、政治、文化环境的不了解。如果没有详细的了解，恐怕企业在未来发展道路上会有所牵绊。

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三、广纳贤才，降低并购成本

在进行跨国企业并购的时候，我们需要专业的人员为我们进行操作。当前我国企业整体员工素质水平相对较低，这就在一定程度上制约了部分企业的发展速度，尤其是在经济全球化、市场化程度如此高的今天。敏锐的洞察力，专业的素质，对未来的分析判断，都是进行企业跨国并购的关键所在。美国钢铁公司创始人卡内基曾经说过 “将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要留下我的成员，4年后我仍将是一个钢铁大王”。试想，如果我们拥有这些高素质的人才，那么在企业抉择和决策的时候将起到决定性的作用。以最低的价格拿到最合适的并购机会，这才是我国企业最需要的，只有这样，我们才能创造利润的最大化。

所以，我国企业在发展过程中，更要重视人才的发展。不仅需要对公司人员进行全面的素质提升，也要对未来的人员发展制定详细的规划。同时，在薪金、福利等方面进行合理的制定，面向世界招聘可塑之才，同时，也要考虑被并购企业的员工的素质情况，对他们进行全面的培养，支取打造一支高素质、高水平的员工团队，无论是企业的低层还是高层。只有这样，才能在激烈的市场竞争环境下，为企业今后的发展奠定强大的基础。