范文1 - 我国中小企业战略管理中存在的问题及解决对策(5)

目前，我国市场经济还很不完善，市场潜规则的不可控性增加了中小企业战略管理先天不足的复杂性。比如“关系资本”的存在，使得市场竞争有时不按市场规律进行，而凭“关系”的远近决定竞争的胜败。大型企业由于财大气粗自然在“关系”的较量之中占据先天优势，将中小企业排斥在外。

此外，在管理工具方面，中小企业也有其先天的不足性。照理来说，我国引进国外先进的管理理论和管理工具主要目的就是改变管理的盲目性和随意性，使管理更加科学化、规范化。但是这些管理工具大都是在西方发达国家的市场经济条件下应运而生的，而且往往是针对一些大型企业和跨国公司而言的。对于我国中小企业来说，有较好适应性的、为中国实际国情而量身定做的分析工具十分缺乏。就拿波士顿矩阵来说，运用选择和依据的参数来制定策略也比较简便，但是矩阵参数的临界值的选择不符合产业发展特性与企业现状。比如市场增长率以 10%为界，但是测算出此临界值的依据不清楚。因此，当用它来分析我国中小企业业务组合状况时，只能算作是生搬硬套，而与实际情况是严重脱节的。

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六、加强中小企业战略管理的解决对策

民营中小企业必须根据其外部环境、内部资源和能力状况,制定出符合本国中小企业自身情况的战略管理策略，以求得企业的生存和长期稳定的发展。为不断获得新的竞争优势,民营中小企业对自身的发展目标及达到目标的途径应进行总体谋划。 （一）关注长期效应，转变中小企业家战略管理观念

中国中小企业创立和成长时间较短，一方面，中小企业的企业家群体社会实践能力强，立足本乡本土，踏实创业可以提升本企业的市场竞争能力；另一方面，中小企业的企业家群体大都存在现代企业管理理念、技能的缺失和不足。国内外一些先进企业的成长之路表明，中小企业家战略管理理念和思想不但要与时俱进，还应时刻保有前瞻性、预见性，确保在综合考量企业外部环境和内部条件的基础上，创造性的谋划企业未来，清晰的描绘企业未来发展思路。中小企业应该从思想上、认识上和行动上重视谋划企业长远可持续发展工作的重要性，并且积极可持续的将这样的谋划在实践中充实完善，落到实处。现如今，处于经济转型期的中国，中小企业的企业家群体加强战略管理理论学习和战略管理理念的不断更新是解决我国中小企业战略管理先天不足的可行办法。

（二）基于产业链的环节和职能进行实质性的战略转变

首先，战略制订要立足于产业链的环节定准企业的生存空间。企业是以利润为导向，战略的制定也是为了企业能够取得盈利。虽然在战略制定过程中，对企业的中长期目标，主要是利润目标都会有一个明确的规定，但现实中人们对利润背后的企业盈利模式问题的思考比较浅薄。中小企 业要想在激烈的市场竞争中保持长期可持续发展，必须要有一个良好的盈利模式。中小企业不但面临竞争对手“价格战”的打压，而且又面临生产成本(如人力资源成本、原材料成本)越来越高的挤压，从而企业的利润会越来越薄、财务状况和企业资产负债平衡项目也会变得越来越差。长此以往，企业就会发展得越来越慢。就企业的盈利模式而言，有的是靠产品赚钱，有的是靠销售盈利等等。从战略的层面上，任何一个盈利模式都是基于一定的空间。寻找企业的生存空间比探寻盈利模式更加重要。

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（三）寻找市场空隙战略，把比较优势转化成为竞争优势

中小企业可利用自身规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。其中的一个非常重要的基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产容易被大企业忽视的产品，生产具有自身特点的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化分工和独立生产的方向发展。另外，还可以利用中小企业自身的灵活机制，寻找新的空间，占领市场，从而赢得更多的用户，避免与大企业的正面竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，及时捕捉和分析市场信息，做出正确的市场进退选择。

中小企业必须放弃自己的短视行为，要更多的关注未来的市场空间较大的领域。中小企业必须根据自身特色重新认识定位自己更多的比较优势，中小企业的比较优势是需要运用敏锐的战略眼光潜心捕捉。中国中小企业的企业家应该在全力以赴的应对激烈的市场竞争、谋求生存的间隙，静下心来对自身企业的长远可持续发展进行系统的思考和构想。

（四）增强企业战略职能的管理

现代中小企业的战略管理改革的着重点已经从外部环境转向内在环境，注重对自身独特资源、知识和技术水平的应用能力的提高，以形成特有的竞争力。核心竞争能力是1990年美国战略管理学家普哈拉德首次提出的。他认为核心竞争能力的形成是企业内部资源、知识和技术等积累与整合的过程；并且认为当资源、知识和技术同时符合增加外部环境中的机会和减少威胁的资源，有独一无二的没有被当前和潜在的竞争对手所拥有，其他企业无法获得的，难以替代的标准之时，它们才形成核心竞争力量。企业战略管理的核心目的都是力图打造企业的核心竞争力。但由于中小企业一般缺乏核心竞争力，所以会导致企业的战略规划执行不到位。因此，要从“战略实施能力本身就是一种企业的核心竞争力”的高度，将战略实施和企业核心能力的打造有机地结合起来；要通过战略的实施、企业自身能力的提高来达到“寻找企业生存空间、建立企业自身盈利模式”的目的。

中小企业战略实施将从下往上贯彻与执行，并且需要分步推进。即企业要先从职能战略出发，再往上逐步实施业务战略和公司战略。中小企业由于业务规模不大，

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所以职能战略对整体战略的影响十分大。职能战略一般都很具体，且为实施其他上层战略的基础。企业核心竞争力即是在不同职能基础上整合而成的。 （五）制定民营中小企业竞争战略

在市场经济体制下 ,民营中小企业必定处于激烈的竞争当中。如何在竞争中保持优势地位、获得客户的青睐和保持企业盈利,这是竞争战略要研究的重点问题。民营中小企业考虑制订竞争战略时,应该从一下几个方面进行思考：1.要考虑的问题是顾客。需要明确民营中小企业将以哪类顾客为主要服务对象,哪些顾客能够为民营中小企业带来活力。将民营中小企业所供应的产品和服务的顾客按照标准划分,找到其中对企业较为重要的群体。抓住他们的心理 ,是民营中小企业竞争优势建立的关键；2.需要着重考虑中小企业的核心业务。考虑民营中小企业的内部资源和能力，看看企业能够提供哪些产品和服务。如果某项业务需要进一步发展的话,需要做哪些配套工作。考虑是否需要某项业务外包,以节省成本和资源。民营中小企业核心竞争力的建立取决于核心业务，所以寻找企业自身的特点，再进一步思考民营中小企业的客户购买企业产品的动机；3.考虑企业主要的竞争对手。了解市场上，本企业主要的竞争对手极其产品的性质、规模和定价。定价的合理性对企业利润非常重要,。民营中小企业需要了解顾客的愿意支付水平。在制定战略之前 ,民营中小企业务必要针对企业的资源 ,整理一下自己的优势所在。将这些与企业可能的竞争对手相比较 ,就能够发现民营中小企业在竞争上具备哪些资源上的优势。然后中小企业必须要知己知彼、扬长避短和合理定价，从而占据市场激烈竞争中的有利地位。

七、结论

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