市场营销-中国洗发水市场状况综合分析报告(9)

丝宝

把握中国零售格局重组的契机，狠抓终端建设；建立简明、生动、直指人心的沟通；采用常规化、系统化的促销；赢利拓展等实现了销售与沟通的互动，快速获得成功。丝宝集团在2000年又推出“去屑不伤发”为主张的风影品牌，矛头直指行业领导品牌海飞丝。

丝宝集团针对宝洁公司的反击，不断推出更具威力的促销活动更新各类宣传，扩大终端优势。同时为有效的利用终端资源，风影上市的攻势使宝洁如临大敌，宝洁知道陆续的紧跟者将使其品牌面临巨大冲击。随着新品牌风影的上市和顺爽品牌的上市，将其传统的终端模式与宝洁的广告轰炸方式有效结合，市场还将会有较大的发展，但舒蕾的份额将有所下降。

联合利华

1998年由夏士莲引发的这场植物与价格攻势进攻取得巨大胜利。夏士莲的策略便是：制定同领先者高价品牌相仿的预算，用炫耀的广告活动促销，但价格却较宝洁产品低1/4，夏士莲成功塑造了一个价值品牌，并迫使飘柔被迫应战，降价30%。在2001年中采用新包装，，刺激消费者购买欲；产品上，推出全新蕴含天然营养精华的自然营养洗发露

不断更新产品配方，注重广告投放及品牌的塑造，对宝洁的领先地位构成较大威胁。

本表中的预测由问鼎机构根据各企业的发展趋势，并结合问鼎机构对各品牌市场发展状况的了解，予以综合分析得出。

（一）市场领先者宝洁的竞争策略

宝洁公司1999年全球销售额超过399亿美元，旗下拥有汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌，为全球50亿消费者提供各种产品或服务。宝洁作为行业公认的市场领先者，是其他竞争者行动的导向点。

1、强化品牌资产：品牌始终是宝洁最可宝贵的财富，面对品牌挑战，宝洁公司频繁升级配方，使品牌与企业更加紧密的结合，强化消费者对品牌品质的认同；将飘柔定位于使女性更显自信，将沙宣定位于前卫，将润妍定位于传统，不断丰富品牌个性与品牌联想；为使品牌始终保持活力，增强消费者的新奇感受，宝洁对品牌进行了系列包装改造，包括海飞丝曾堪称经典的瓶包装，并对潘婷、海飞丝、沙宣进行标识改造，选用新的形象代言人，促使形象与时代同步。

2、市场立体细分：宝洁除在原有功能细分市场的基础上，通过产品线延伸与品牌扩展，品牌个性塑造、飘柔降价等举动，密织市场细分，形成品种、品牌、个性、价格的四重立体细分格局。此举旨在促使消费者品牌、品种转换均在宝洁企业品牌间进行，巩固并提高既有的市场占有率。通过飘柔降价为其它企业和品牌进入洗发水市场构筑有力的的进入壁垒，确保其高价品牌收获利润。

3、改革分销体系：宝洁1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”，改革现有分销体系，使之更具规模，更有效率，以适应渠道变化。在优化分销商网络同时，投资1个亿使分销商管理和覆盖更为现代化，为分销商提供更为全方位，专业化的指导，成立专门针对零售终端机构的销售队

伍，力图实现与零售终端更为直接与全面的合作。

4、有力反击对手：面对竞争对手的攻击，宝洁除使用常规的产品线进攻外，更加注重活动促销赠品、降价、特买，买断终端货架、人员推广等战术手段，特别是店内美发顾问的沟通更是宝洁公司为应运中国国情进行的一次重要变革，努力缩小与竞争对手在终端竞争中的差距。

（二）市场挑战者丝宝集团的竞争策略

对于舒蕾而言，强大的对手它的脆弱的地方只有一处，只有将全部进攻力量集中于此才能克敌致胜。这也就是舒蕾所要寻找的能够转化为战略的战术。

1、贴近竞争对手，实施终端压制。

正如宝洁品牌推广模式比作“高空轰炸”，然而这种“轰炸”在“地面”即终端失去了效力，从而为舒蕾的“贴身短打”提供了机会。一般品牌尽可能避免与竞争对手发生正面冲突，舒蕾看到的却是越是强大的对手也将带来越为丰盛的客流。在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度的发挥终端沟通的优势，促进本为购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效遏制竞争对手。

2、简明、生动，直指人心的沟通。

在传播过多的社会，消费者更乐于采用“浅尝信息或购买决策”，将信息收集局限在必须知道的最小范围。舒蕾的传播原则便是传达的越少，消费者接受的越多。不论是产品包装、门头宣传、店内陈列，舒蕾总是力求清楚简明，令消费者一望便知。同时在借鉴“两乐”市场生动化的基础上，舒蕾创造出收银台包装、店内看板、公车广告等许多洗发水品牌从未尝试，而又确实贴近消费者生活，廉价高效的宣传形式，从而与消费者建立了更为密切的沟通。终端广告与品牌形象不断重复所产生的品牌熟悉对于洗发水这种日渐成为习惯性购买的产品发挥巨大作用。而舒蕾在店内设立的美发顾问，使服务及交易在直接和互动影响的关系中进行。美发顾问能在咫尺之间观察对方的需求和特征，在瞬间作出调整，这对成交阶段的顾客行为将产生积极影响。

3、常规化、系统化的促销。

对于促销，营销从来存在不同的看法，舒蕾也从不否认它是市场营销的双刃剑。但是正如低价对其他企业而言只是一种战术，而对于沃尔玛而言则成为“天天平价”战略的核心，关键在于你所采用的战术是不是给顾客以真正的价值。是不是能在整个行业内建立竞争优势。舒蕾不仅使促销常规化，而且形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式，坚持而不是放弃促销，面对对手的反击必须采用对抗性的促销，这就是舒蕾对于竞争的回答。

4、赢利拓展模式。

赢利始终是企业的核心价值所在。以宝洁为代表的跨国公司以其雄厚的财力支持，实施“先占有后获利”的策略，关注的核心始终在市场占有率与分销度的提高上。如同今日上市网络公司纷纷宣称已找到盈利模式一样，丝宝及绝大多数中国企业首要问题仍是生存与尽快获利，普遍希望经营一处，收获一处。而以终端为核心的机制顺应了这一要求，舒蕾在一处终端的成功 ，便得以迅速复制实现赢利拓展。这对于中小企业获利与发展起着至关重要的作用。

5、强有力的终端控制。

为了对终端实施有力控制，舒蕾改变了以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司（联络处），对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。

尽管此举加大了营销成本，但能更有效的控制渠道与终端资源。此外为降低经营风险，围绕终端建立了安全应收款体系，切实保障货款回笼与快速周转。

联合利华夏士莲、力士的老品牌更新与丝宝集团舒蕾崛起、风影推出对宝洁市场领先者的地位构成巨大威胁，并形成今日中国洗发水市场三足鼎立的格局。

（三）大多数市场跟随者、补缺者的竞争策略

许多中小企业早就发现，产品模仿与产品创新同样也可盈利。众多企业如东洋之花运用品牌延伸战略进入这个市场就证明了这一点。而一些较大型企业，在此轮竞争中未占到任何优势就只能打游击，或不断推出花样翻新的各式品种，或据于某地成为区域品牌以图东山再起。与西方的成熟不同，中国洗发水市场真正意义上的专业化补缺者尚未出现，这也表明今日的市场只是粗放式的增长，成长中的成熟，未来的市场期待真正的拓荒者。

十八、市场进入SWOT分析

1、市场机会

1-1市场与渠道机会

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