宝洁公司运营管理案例分析-14页(3)

宝洁公司运营管理案例分析

3.3 P&G内部知识与创新管理

3.3.1 “助销”模式

“助销”模式是宝洁首创的一种销售管理模式, 是分销渠道领域的“无缝营销”思路和通路“助销”策略，被誉为宝洁战无不胜的营销“秘密武器”。“助销”模式是指宝洁全面支持、管理、指导经销商，化交易营销为伙伴营销, 将厂家与经销商连结成为生意伙伴和利益共同体, 以实现双赢的目标。

“助销”模式是种服务型和控制型兼具的渠道管理模式。宝洁提出了“经销商即办事处”的口号, 将自己的办事处建立在经销商公司内部, 以缩短和经销商之间的距离, 加强沟通与协作, 提高服务和管理效率。这不是简单的口号，而是意味着宝洁公司一切市场销售、渠道管理工作都要以经销商为中心。宝洁公司每开发一个新城市市场, 原则上只找一家经销商, 派驻一位厂家代表。该厂家代表的办公场地就设在经销商的营业处, 肩负全面开发管理该区域市场的任务, 其核心职责是管理经销商及经销商下属的销售队伍, 以达到开发和控制整个区域市场的目的。

“助销”模式本身也是在不断变化和创新的，比如，根据中国市场渠道模式的特点，宝洁推出了“分销物流商”的定位对分销网络进行优化整合，砍掉了一批理念和能力明显滞后的经销商,对警校生进行区域的重新划分和业务强化培训。

3.3.2 品牌管理系统

宝洁的品牌管理系统萌芽于上个世纪二十年代末。宝洁公司的品牌管理的主要特点是树立公司外部形象与优化组织内部管理相结合。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是:让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。

注重公司的形象维护。宝洁在整个国际化过程中一直恪守“取之于社会，用之于社会”的原则，支持发展健康、环保、助残救灾等各种社会公益事业，体现了一个企业的社会责任感。

注重内部管理完善。宝洁公司的竞争优势，很大程度来源于完善的品牌管理模式。而宝洁公司的品牌管理模式是建立在公司价值链体系的基础之上得。宝洁产品能够维持较高的价格和绝对优势的销售额，和其产品质量和营销体系是分不开的。一方面严格的全面质量管理TQM是其质量的保障；另一方面宝洁公司通过 ECR(高效率之消费者回应)系统及品类管理来对公司的供销系统和品牌管理，提高公司内部对消费者的反应程度。 3.3.3 产品创新体系

宝洁公司非常重视产品创新。一方面，宝洁公司依托其雄厚的研发能力长期坚持创新，各种产品每年至少做一次改良，这种策略能延长产品的生命周期，相对于开发全新产品来说，简单便宜速度又快，提供高报酬率，有利于技术优势与

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商场紧密结合，增强竞争力。另一方面，宝洁公司坚持“联系与发展”的原则。在开发过程中加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。结合外部联系，技术收购，先进技术，合作伙伴等，围绕消费者需求进行全方位创新。

3.4 P&G管理挑战

3.4.1跨文化管理挑战

跨国公司进行全球经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，面对文化的冲击与差异，跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。宝洁在180多个国家市场中要充分了解当地的文化与消费者的生活习惯，熟知文化差异以及采用一定策略来解决或避免文化冲突的，尽可能多的赢得服务消费者，赢得消费者信赖，提高全球影响力。

3.4.2营销成本管理挑战

纵观宝洁产品广告，几乎是一个过程，好像同一条生产线上生产出来的不同产品，每一个产品都牢牢把握一个USP在大做文章，广告也基本上在直接陈述产品的功能，没有特别之处。当然不可否认的是，宝洁凭借这种广告策略取得巨大成功，但是多品牌、大量广告的投入，每一个产品常年的广告和促销活动都是一笔不小的开支。在新产品上市之际投入之大更是其他公司无法比拟的。另外其多品牌战略，各品牌之间的相互竞争，更造成较大的广告投入。产品的宣传成本很高，如果产品一旦不被市场多接受，将造成宝洁营销成本的浪费，给企业带来一定负担。如“润研”上市之初，宝洁把三年时间浪费在市场研究和概念测试上以及声势浩大的宣传投入，却因为联合利华同年推出的具有黑发植物概念的夏士莲品牌延伸产品--黑芝麻洗发水填补市场空白而遭受巨大损失。 3.4.3企业危机管理挑战

所谓企业危机管理, 就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机, 并就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复等行为所进行的一系列管理活动的总称。2006年宝洁在SK-II被检查出金属含量超标后，不积极配合相关部门消除影响，反而一口咬定自己产品没有质量问题，不给消费者退货这都是说明宝洁的危机管理的失败。正是宝洁公司错误的的危机公关策略使得公司不仅在SK-II产品上发生了巨大损失，同时使其在消费者心中的产生了对消费者不负责任、不诚信、极度傲慢的企业形象，使得宝洁公司的其他产品销售受到极大负面影响。以后或许还会新的危机再次出现, 宝洁需要做的是提高危机管理的水平，甚至是将危机转化为企业发展一个新的契机。

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四、 宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示

4.1 宝洁跨国经营的建议

4.1.1 增强核心竞争力，保障龙头地位

在多品牌扩张实现利润最大化的同时，注重挖掘空白区域，拉长产品链结构上这的宽度和长度，占据更多市场份额。注重产品的本土化。在坚持国际化的同时，适时改变广告策略，以更好的进入当地市场。 4.1.2 坚持产品创新，保证品质

宝洁公司之所以能够成为日化行业的常青树，就在于其对新产品开发的不懈追求，使之能够迎合不断变换的消费要求，甚至是创造出新的消费，为公司未来的发展奠定了基础。品牌战略的关键在于提高品牌内涵，改进产品质量，增加产品的技术含量，为用户生产出更满意的品牌产品。宝洁公司的品牌虽已在市场上拥有一定的知名度、美誉度，但仍以高品质为第一。 4.1.3抓住机会，迎接挑战

利用信息时代网络带来的巨大便利，收集更多更有效的信息，服务于各种决策。通过创新本土化营销策略，塑造卓越的形象和引导、培育市场需求，宝洁需要与时俱进，以赢得更大的市场与发展空间。同时，要想避免日后的激烈竞争，利用战略联盟实现强强联合是有效的手段。不仅可以优势互补，还可以减小中小竞争对手的不断冲击。

4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示

4.2.1 深入市场调研，及时调整战略

在进军世界市场之前需要做好充分、详细而准确的调研工作，这对于公司制订战略、发展计划都非常重要。市场调研工作就是要充分了解对方的优缺点，看清楚自己的优势和长处，为企业决策提供准确、详细的资料，使管理人员作出合理的规划。因此，企业进军世界市场后的战略规划还要具有灵活性，随着市场的变化，产品的不断更新换代以及竞争对手的强大，公司都需要及时调整自己的战略目标，使其与目前的形势以及日后的发展趋势相吻合。 4.2.2延伸现有市场空间，发掘新的市场潜力

充分利用当地优势，发展优势品牌。目前，绝大多数国内企业还没有与国际巨头直接竞争的力量。竞争企业少、发展潜力大、未形成强势品牌的老年人市场、婴幼市场和男性市场，还存在不少的 …… 此处隐藏：719字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……