14教材课后练习题参考答案(4)

为中心（包括“关怀”和“体恤”）是一种关系导向型领导行为，即关心人、重视人际关系的领导行为。研究发现，领导者对工作或对人的关心程度均存在高低两种状态，由此，可以用两个坐标的平面组合将领导者分为四种基本类型，这就是所谓的领导行为四分图。图中共有四种领导类型：高“工作导向”高“关系导向”、低“工作导向”高“关系导向”、低“工作导向”低“关系导向”、高“工作导向”低“关系导向”。其中，高“工作导向”高“关系导向”这是一种相对高效成功的领导者类型。

2）管理方格理论设计了一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。其中，“对生产的关心度”指的是领导者对生产任务、工作绩效等事项的关心程度。“对人的关心度”指的是领导者对组织成员的关心程度。方格图的横、纵坐标都划分为九个尺度，纵横交叉就形成了一个共有81个小方格的管理图，每个小方格代表一种领导方式，这样，这一管理图就表示了“关心生产”和“关心人”这两个因素不同程度结合的81种领导方式。理论提出者在管理方格中列出了五种典型的领导方式：

1.1型领导方式，又称“贫乏”型管理方式；9.1型领导方式，又称“任务第一”型管理方式；l.9型领导方式，亦称“乡村俱乐部”型管理方式；9.9型领导方式，又称“团队”或“集体协作”型管理方式；5.5型领导方式，又称“中庸之道”型管理方式。理论设计者认为9.9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。

3）四分图理论和管理方格理论告诉我们，在管理实践中要做到：人与工作并重，也就是说，既要关心人，又要关心工作，两者均不可偏废，一般至少应维持在一个基本满意的水平，如管理方格理论中的5.5；权变管理，也就是说，到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，不能一概而论，应根据不同工作时期或阶段，针对不同的目标、任务，结合各种主客观条件，适度强化某一因素；3. 动态平衡，谋求最好，管理者应以5.5为下限，各有侧重地动态平衡，并向“双高”或9.9努力。

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第九章

一、单选题

CAADA;CDCCB. 二、多选题

AB;BCD;BC;ABD;ABD 三、问答题

1. 简述马斯洛的需要层次论及其对管理实践的启示。

马斯洛的“需要层次论”假设每个人都有五个层次的需求：（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需求。如对衣、食、住、行及性满足等的基本需要。（2）安全需要：指人们保护自己现在和将来免受人身、财产及情感心理威胁或伤害的需要。（3） 社交需要：指人们希望与人交往、避免孤独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、工作归属感等。（4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自尊、自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指地位、认可和关注等，也就是自己做出贡献时能得到他人的承认。（5）自我实现需要：指使人能最大限度地发挥潜能，实现自我价值和抱负的欲望。

马斯洛认为：以上五个层次的需要是呈金字塔形从低到高的排列，生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使。而且，只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才成为主导需要。虽然不存在完全获得满足的需要，但已获得基本满足的需要也不再具有激励作用。

根据马斯洛的需要理论，管理者在管理实践中应该做到“找准需要，一把钥匙开一把锁”“，具体有以下几点。

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（1）正确认识被管理者需要的多层次性。同一个人不同时期的需要不同，不同的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后有针对性的激励。

（2）努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。

2. 简述弗鲁姆的期望理论及其对管理实践的启示。

弗鲁姆的期望理论认为，只有当一个人预期某种行为会给他带来具有吸引力的结果时，他才会采取行动。这一理论着眼于三种关系：

（1）努力——绩效关系。即个人认为通过一定程度的努力会带来一定工作绩效的可能性。

（2）绩效——奖励联系。即个人对达到一定工作绩效后即可获得期望的奖赏的信任程度。

（3）奖励——个人目标关系。即所获得的实际奖赏对个人的重要性程度和吸引力。

期望理论对管理实践的启示主要体现在：

（1）目标激励与悬赏激励：通过设定多层次的目标，不同层次的目标对应不同的奖励等级，进行悬赏激励来进行激励，将报酬酬与工作成绩挂钩。这是从第一种关系即努力——绩效关系来讲说的。（有多大能耐就选择完成多少任务，根据完成任务的多少获得相应的奖赏）

（2）兑现诺言：管理者一旦答应进行奖励，就必须兑现诺言，只有当员工觉得自己该获得奖励时旧能获得奖励了的时候，激励效果才能长久。这是从第二种关系即绩效——奖励的关系来说的。

（3）按需激励：根据员工的需要来进行激励。这是从第三种关系即奖励——个人目标关系来说的。

3. 什么是激励？如何进行激励，谈谈如何提高激励效果。

激励就是设法让人们发自内心地去做某件事，即管理者运用各种管理手段，引起被管理者的某种需要从而激发其动机，促使其产生组织所需要的行为的一个过程。

激励他人的典型方法就是：找到别人的需要，然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求。具体分为三步：第一步，分析被管理者的需要；第二步，用下属的需要激发下属的动机并引发其产生组织所需要的行为；第三步，对符合组织需要的行为者满足其需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者不满足其需要（惩罚）。

要提高激励效果，就应该做到：

要想员工做什么，就应该奖励什么，什么行为是我们所需要的，什么行为就

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应该受到奖励；不需要的行为，就要予以制止，更不要有意无意地去奖励他。

凡是应该受到奖励的就必须进行奖励，相反，凡是应该受到惩罚的就应该立即惩罚。

区别各个对象的差异，用员工的需要（当然应该是组织能够提供的）奖励员工；

设定恰当的目标，将奖励与绩效挂钩； 尽可能保持分配的公平合理。

4. 一些管理者认为：“我们已经为员工所做的工作支付了薪水，为什么我们还要激励他们呢？”你对此有何看法？

从双因素理论来看，薪水即工资是保障员工基本生活与工作需要的部分，属于保健因素，不支付薪水，会导致员工的不满意，影响其工作积极性，按时支付薪水，能消除“不满意”，但不能带来“满意”，员工可能处于一种既没有“不满意”，也没有“满意”的中间状态；而各种形式的奖励由于是对员工成绩的认可，能激发员工的积极性，属于激励因素。

因此，在支付薪水的基础上对员工进行奖励，能激发员工的工作积极性和工作潜力，提高组织绩效。

（此题还可从激励的作用以及公平理论的角度来回答：对员工的优良工作进行额外的奖励，能体现一种内部公平，有利于调动员工的积极性。）

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第 …… 此处隐藏：1399字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……