证券营业部未来市场定位及监管理念的变革

证券营业部未来市场定位及监管理念的变革

摘要：持续五年的行情低迷和浮动佣金制使证券营业部告别暴利时代，也是其内控不完善暴露出来，案件频频爆发。对此证券公司和营业部采取多项措施进行应对，虽然在一定程度上化解了营业部的风险，但是却没有明显提高营业部的盈利能力。问题在于对营业部重新定位认识不清，应当将营业部成为证券公司营销和销售网络的节点，监管理念也要相应更新。

关键词：市场定位 销售终端 Fc制度

回顾中国资本市场十几年的历史，证券营业部分别由各省市人民银行、专业银行及其所属的信托公司、财政部门的国债服务部、原省级证券登记结算公司和期货交易所四类机构投资组建或改制而来，再按照政企分开和分业经营等政策要求逐步“收编”到一个个证券公司的旗下。证券行业呈现出先有营业部、再有证券公司，与西方发达资本市场截然不同的发展过程。截至2005年末，全国共有2900多家营业部和所属的900多家证券服务部。

一般认为，营业部的原生功能是提供证券经纪代理，是证券公司进行证券经纪业务的主要机构。我国营业部自成立以来的主要功能就定位在依靠交易通道和营业场地来为证券投资者提供证券交易服务并开展相应的业务经营活动。由于证券市场环境发生的巨变以及随之而来券商经营理念和监管要求的调整，这一认

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识也应当加以改变。

一、微利时代的来临和激烈市场竞争使证券营业部的问题暴露无疑

与我国资本市场的发展演进相适应，营业部在“牌照经营” 的庇护之下，享受了较长时间不成熟市场的高换手率、固定佣金制所带来的超额垄断利润。同时又因为历史原因在客户资产管理、对外业务合作上保有过大权利，形成尾大不掉之势。2001年中期开始的持续三年多的行情低迷，对只有靠“做多”才能盈利的单边中国资本市场无疑是场灾难，巨大的亏损导致的交投清淡使证券经纪业务利润直线下降，而浮动佣金制和随之而来的价格上的恶性竞争进一步加剧了这种状况。2002年证券行业全行业亏损37亿元，2003年又增加到62亿元，2004年超过100亿元。在河南省，70家营业部2002年亏损8761.38万元，2003年盈利1233.64万元，2005年68家营业部实现利润-2,439.78 万元。证券公司的垄断利润时代宣告结束。

与此同时，一些营业部权力过大，违规经营、风险监控不力的问题也不断暴露出来：挪用客户交易结算资金者有之，将客户交易结算资金违规质押、担保者有之，签订保底委托理财协议、到期连本金都无法偿付者有之，进行违规国债回购套取资金造成巨大亏空者有之，参与三方监管协议、形成资金缺口者有之。利用交易系统漏洞偷取客户资金逃亡国外的营业部经理、电脑部经

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理也并非少见。在营业部发生的业务风险和犯罪案件不仅多，而且涉案金额十分巨大，营业部往往可以制造出数倍、乃至数十倍于营运资金的亏空，甚至可以危及整个证券公司的生存。

二、证券公司及营业部的应对之道

面对严峻的市场形势和层出不穷的案件爆发，证券公司和营业部无论愿意与否，都不得不开展严格内部管理、规范业务流程等一系列工作。

1、改变营业部“高投入、高回报”的经营模式。植根于垄断利润时期的各营业部超大、超豪华的过度投资，已经不适应微利时代的要求。一般营业部的做法是裁员降薪和压缩营业部面积。2004年初，陆续开张第一证券有限公司旗下的9家营业部引人注目的遵循555原则，即营业部面积控制在500平方米，年租金在50万元，除管理人员外，正式员工仅5个人。这些营业部的选址都在商务楼内。

2、改“座商”为“行商”，提出市场营销的理念。在固定佣金制下，投资者选择营业部主要是考虑距离的远近和交易的方便程度，营业部可以坐等客户上门。但是市场环境的剧烈变化打破了营业部“皇帝女儿不愁嫁”的局面，市场交易量有明显的向少数营业部集中的趋势。2004年，50％的市场份额被不到22％的营业部所拥有。

为了最大限度的占有市场，营业部不得不细分市场，为客户

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提供个性化服务。一方面满足价格敏感型客户的让利诉求，一方面还要不断创新服务，用高质量的附加值增强客户的忠诚度。

3、打造一只证券经纪人的队伍。作为市场营销理念的重要组成部分，许多证券公司提出将营业部建设成为营销平台，将营业部员工全部转化为证券经纪人。但是，这些改革大部分都流于形式，将开发客户与员工薪酬挂钩，成为考核员工业绩的指标，或成为安臵淘汰员工的托词。业界较为欣赏的证券经纪人模式有二：

富友证券的“将客户包产到户的客户产权私有化模式”，在业内引起了轰动。从2001年开始，富友证券以拍卖和契约方式将公司的存量客户全部“租田到户”，“佃农”即经纪人除缴租外还须上缴创业基金。中信证券在接管富友证券后，将这些经纪人和经纪业务模式移植到了自己的另一家营业部。

大鹏证券的投资顾问制度（FC制度）。大鹏证券克隆美林证券的投资顾问制度，在公司内部组织了90多个FC团队，搭建起服务最前端的销售平台；平均到30家营业部，大约每个营业部3个团队，每个团队由3～5名FC人员组成。FC既是金融产品生产流水线的最后营销环节；FC又是客户享受到量身定制服务的第一个服务窗口。在FC销售平台的背后，是公司的核心竞争力——产品和研发平台，由大鹏证券综合研究所负责金融产品的加工。

4、利用银证通等业务和证券经纪人突破地域限制，争夺客

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户资源。虽然证券行业提出了市场营销的理念，可提供的产品和服务同质化严重，虽然有些营业部代销基金、国债、信托产品、保险，甚至银行卡，但这些始终没有成为营业部新的利润增长点，也难以满足客户多样化的需求。对市场的开发也仍然停留在对客户资源的争夺上，无论客户大小，一捞而食之是现今营业部“营销”的真实写照。

传统的以营业场所为监管载体的监管体系限制了营业部吸收客户的地域扩张，多年来不批准新的营业网点的默认政策进一步束缚了营业部的手脚。在异地设立非法证券交易网点被打击和关闭之后，营业部与银行合作开展银证通业务，以佣金分成和放弃利差为代价利用银行网点打破地域限制，在异地招聘证券经纪人也有异曲同工之效。

5、多管齐下加强营业部的内部控制，防范风险。加强营业部的内部控制、防范各种风险不仅使监管部门的监管目标，也是各证券公司自身的迫切要求。这几年，按照中国证监会出台的《关于加强证券公司营业部内部控制若干措施的意见》等一系列文件的规定，证券公司采取多项措施对营业部“各路诸侯”加强内控、消弥风险：

除了将自营、委托资产管理（委托理财）、三方监管协议等业务权限上收公司总部外，证券公司不仅按证监会《证券公司内部控制指引》规定对营业部公章进行管理，华夏证券还开发了印章安全控制管理系统：真实的印章封存于用印机内，每次用印过

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