金融危机下的海外收购

经济061班 戚友翅

金融危机下的海外收购

学号：2020106136

摘要：在当今金融危机愈演愈烈的情况下，面对着海外的收购成本剧烈下降和国内资本市场的低成本优势，一股越来越强烈海外收购的趋势正在酝酿之中，而目前可以肯定的是国家对其中部分收购也持有比较支持的态度。金融危机带来的不仅仅是对外贸易的急剧收缩，也不仅仅是全球经济增长的低迷，或许它也可以是中国资本扩张的一个机遇，是中国企业走出国向世界一流企业学习的难得的“低学费”机会。 关键字：优势 成因 并购风险和策略 中国的海外收购并不是从金融危机之后才开始的，早在04年发改委就已经对是否同意中国五矿收购加拿大诺兰达公司所表现出的迟疑而怀有悔意。随后国家对中国大型国企进行海外收购的态度大体上还是比较支持的，而且这种支持正在逐步变得明显。那么中国是否真的到了可以大规模进行海外收购的时候了呢，在这里我想说的是：如果按正常的经济发展或许我们还不够成熟，但是在金融危机之后，答案就不一定了，对于部分产业以及有实力的企业，这次的确是一个“时机”。

并购优势 理论优势

从资本角度来看，资本的特性永远是在风险和回报之间找平衡，寻求利益的最大化。从这个意义上说，中国的资本和日本的资本，韩国的资本，俄罗斯的资本都没有本质的区别。在今天全球金融危机的环境下，全球很多经济体资本市场的银根都比较紧，相反中国由于银行资本金充足率比较好，外汇很多，我们的汇率比较坚挺，所以中国资本市场的资本成本比较低。这样就自然给中国的企业造成去海外收购的优势和冲动，这个是很明显的商业逻辑。

从也市场角度来看，由于中国经过这些年的改革开放，已经成为世界的加工厂，自然会成为全球主要的资源需求大国，这种市场需求也推动着中国到海外去收购一些资源，这是市场推动的力量。

从整个全球资源配置的角度来说，就好像水往低处流一样，资本一定是从成本低的经济体向成本比较高的经济体流动。再进一步说，全球的优质资源产权也会从比较丰富的经济体向资源稀缺性比较强的经济体来转移，这对于全球资源配置也是合理的要求。

机遇优势

面对着百年难道一遇的金融危机，全球经济遭受重创，欧洲经济体，美国经济以及日本经济几乎世界上大都的资本市场都受到了比较严重的打击。在全球经济一体化高度发展的今天，中国亦不能幸免，但是前国家统计局局长明确强调，中国没有遭受金融危机，而是遭受了金融危机的影响，这两个概念必须分辨清楚。从这个角度来看，也为中国的海外并购提供了宏观方面的实际可行性。

目前国际商品市场牛市转熊，中国需求增长的国内动能正在趋弱，中国可以更有力度地支持相关企业跨海并购，占有更多的战略资源，特别是能源资源和基础金属。充分利用现在的资源价格总体下行的机会，鼓励更多的企业跨海并购，占领一些能源资源，获取我们国家战略利益。受金融市场动荡影响，资源价格未来6至12个月可能还会处于相对低的位置，中国企业可以抓住这个机会，在接下来6至12个月内迅速行动。而且一些西方公司可能会

出售一些资产，以补充现金流动性。与此同时，中国企业也将面对最小的竞争，因此也是中国企业出去收购矿产资源的好时候。

并购成因 1.自然资源型

由于我国的自然资源禀赋的原因,某些资源贮量较少,再加上我国经济高速增长,以及目前的粗放型增长模式,对自然资源的消耗非常大,使得许多重点资源,例如原油?有色金属?天然气?铁矿石及某些农产品等,都需大量进口?尤其在能源方面,2005年我国进口原油超过1.2亿吨,这不仅使国内油品价格不断攀升,能源的受制于人更使国家的能源战略上升到前所未有的重要程度；还有澳大利亚的必和必拓与巴西淡水河谷对铁矿石的疯狂涨价，令国内钢铁市场一片萧条，这些给我们教训值得深思和牢记。

2.进入市场型

中国商品以其自身所具有的竞争优势——物美价廉,而大量进入国际市场?在加入WTO后的时期,这一趋势更加强劲,以至于到处称中国为“世界工厂”?面对汹涌而来的中国商品,外国政府在本国利益集团的压力下,及对“国家安全”的敏感反应下,频繁对中国产品开始设限,动用反倾销?技术壁垒等诸多手段限制中国产品进口?在某些产品领域更是征收高额的惩罚性关税,完全关闭了这些产品进入当地市场的大门?面对这种不利的形势,有些中国企业采用的破解方式就是在进口国国内设厂,这样就完全绕开了对方的贸易设限,打通了出口通道?在国外设厂可以新建,但最快捷?最方便取得资源尤其是市场资源的方法是兼并当地的企业?这方面的案例有TCL与法国著名品牌汤姆逊组建合资企业及海尔公司竞购美泰公司的例子? 3. 技术开发型

技术创新是企业发展的动力源泉,对于高新科技和生产型企业来说尤其如此,不创新不推出适宜市场的新产品,企业就不可能继续生存下去,但是技术的研发有其自身的规律,绝不是简单地增加研发的资金投入就可以解决问题的,研发的主体是具有丰富科学知识和创新精神的研发团队,而绝不仅仅是一?两件创新产品,所以企业要追求的是一种持续的开发能力,而获得这种能力的方法是购买团队,而不是购买研发结果?于是对具有丰富的研发能力和技术专利的外国企业的兼并就是许多想获得技术优势的中国企业所采取的首选方式?例如上海电气并购日本秋山印刷后,保留下其所有专利和大多数技术人员,使我相关印刷技术跨越15年踏入国际先进行列?

并购风险和策略

目前许多国内企业在向国家求助海外收购的资金支持，但是一定得进行充分的考虑，因为并购并不仅仅是“钱”能解决的事情。诚然，我们现在的资金不存在太大的问题，但是给了你资金，就一定能“吃”得下来吗？吃下来就一定能管得住吗？我们对自己的管理能力有把握吗？我们了解当地工会的劳资关系吗？如果对方的工程师辞职了，我们该怎么办？如果做不到知己知彼，就决不能盲目自信！

政治风险的处理

这是个大家都没事先重视的问题，现在却不得不摆在我们面前。就其根本原因就是意识形态的差异令这些国家“难以释怀，以及中国的崛起让这些国家把我们当成了主要的竞争对手（尤其是美国），加以严格防范。最显著的例子就是中海油收购美国优尼科石油公司一案, 就这样一个普通简单的商业并购行为,却在美国政坛引起轩然大波,居然要国会对此进行表决,美国众议院以333票赞成,92票反对的压倒多数禁止布什政府批准中海油并购优尼科公司,还要求布什政府全面调查这起并购案,提案宣称并购威胁到美国国家安全?而目前中铝在195亿美元收购力拓公司的股票一事也正在澳大利亚政府的犹豫之中。

对此，我们要加强院外活动能力,化解政治风险?西方民主国家,允许多种声音共存,所以不能让人们只听到反对并购的声音,要让代表我国企业利益的声音也能在决策中被说出来,被

听到,被广泛传播?中国企业应该事先广泛接交政界人物,联络院外游说团体,加强公关活动,充分利用当地提供的合法的政治影响手段,使舆论朝向自己利益偏转,通过的法案也要尽可能符合自己的利益?

管理风险的处理

中国企业海外并购,其管理难度肯定比一国之内的并购要大得多,不但要涉及到企业与企业之间的微观文化层次,更要牵扯到不同国家之间的政治?法律?制度?习俗?宗教等宏观文化层次?

对此我们应该提高自身管理水平,培养企业核心竞争力?并购的成功,仅仅是第一步,能否将并购企业与主体企业整合在一起,发挥出更大的竞争优势,达到并购目的,还 …… 此处隐藏：2305字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……