当前企业成本管理工作中问题与对策(3)

他们的工作效率，无形中增加了新的支出。在企业困难时期，企业的宣传部门应该大力宣传，如何减低成本开支的具体步骤、具体要求，以简单易懂的漫画、标语告诉员工，如何让自己的一些行为帮助企业减低负担，深化员工的责任感，这样企业的政策可以得到贯彻，员工也深知企业目前的困境。

（二）整合原材料管理

在诸多的企业中，原材料是组成企业成本不可或缺的部分。企业在实际的原材料管理中，仍然存在很多漏洞和误区，由于部分单位的管理混乱，造成材料的严重浪费。所以，我们要优化材料管理程序，建立材料的计算机台账，并做到联网管理，把材料的消耗和使用及时的显示在网络上，并且实时显示库存和在用材料。实践中，从采购到使用再到财务上，已经经历了数个环节，原始数据早已失真，况且现阶段的财务基本靠上报了解材料费用，而不是靠管理，因此成本管理就成了一句空话。所以推行材料使用的实时联网，降低材料消耗，是现阶段成本管理的重点。

（三）建立完善的成本管理考核体系

要将成本超支责任落实到个人。企业应该建立成本管理考核体系，严管企业成本超支行为，责任单位需要对不必要的支出要做出说明。否则，放任这种行为势必会增加财务压力，财务部门为了完成任务不得不进行修改财务报表等行为来完成上级下达指标任务。这种行为如果不加以监管，更会造成企业发展的恶性循环，最终导致财务报表只是一堆废纸，而真正需要负责的却得不到监管。建立完善的成本管理考核体系，可以增加成本管理的实效性，让不必要的成本开支扼杀在萌芽状态，为企业的发展注人强有力的一股力量。

（四）建立成本预控体系

成本管理要贯穿企业生产的始终，而不是仅仅停留在生产的某一个阶段。成本的核算管理在传统的成本管理模式中占据了绝大部分，换言之成本的管理主要依赖于核算。然而在当下窘迫的形势下，陈旧的成本管理模式已经不再适用当前

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状况的解决。我们应另辟蹊径，建立成本预控体系，将成本管理由事后革新为事前，进而根据以往年度成本完成情况来预计本年实现利润,并结合相关数据制定本年成本目标，制定完本年成本目标之后，要依据各单位上报的资料，将成本指标分配到各科室、各基层单位,确保“每一分钱”的成本支出都能落实到具体单位，明确奖罚制度，奖励节约成本先进单位及个人,调动职工积极性。

（五）重视人才培养

人才是企业第一生产力，是企业发展的推动力。一个企业的生存与发展是离不开企业人才的帮助。比尔盖茨曾经说过:“让我把微软的核心团队带走，我就能创造另一个微软。” 由此可见人才对一个企业是多么的重要，虽然我们的企业虽然技术程度没有微软密集，但是依然离不开对人才的重视和培养，一个运行高效团结的团队不仅可以为企业创造最大的利益，也可以将企业运行的成本减至最低。

（六）建立健全监督制约机制

在成本管理方面，企业内部各部门之间在相互提供产品或劳务的过程中无人关心过问成本和计较成本,成本肯定居高不下。所以，企业内部应该建立这样一种机制，让大家因相互提供产品或劳务成本的高低产生争执、并在争执中实现成本下降。在这一方面，邯钢的\模拟市场核算\管理办法值得我们拿出来学习和借鉴， 内部定价的依据是产品在市场上被承认的价格，并且以此作为对车间或部门领导业绩进行考评的依据。这样一个机制的存在，无形中督促着单位或部门负责人能够重视分析其他相关部门的成本对本部门的影响，重视了解其他部门的运作。了解市场行情，到市场上寻求更合理的成本，企业内部的生产与采购部门之间，生产与辅助生产单位之间，完全成本管理法下的生产与后勤管理部门之间，在相互提供产品、劳务、服务过程中需要有这样一种管理氛围，将会给为其提供产品或劳务的部门带来一定的竞争压力。这种制约带来的效果是各部门都将为降低成本而努力，这种共同的努力最终使企业的成本效益也达到了最优。这就是\成本否决\或\成本领先\理念的实质所在。

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（七）理清思路消除观念误区

企业的成本控制不单单是某个部门的事，更不是某一个领导的事，它是一项系统的管理工程，是企业全体员工的事。因此，提高广大职工对成本管理的认识是加强成本管理的首要工作，要致力于培养全体员工的成本意识，变少数人的成本管理为全体员工的参与管理。提高全体员工的成本意识，需要有相应的管理机制，进而能够在企业内部形成职工的民主和自主管理意识，使每个人都为完成各自的工作目标而努力，从而有效地保证企业目标的实现，不失为全面预算管理工作的重中之重。

（八）企业成本管理的未来发展趋势

1.从孤立的成本向成本管理战略转变

传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，在传统的计划经济制度下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的收入。企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。从而表现出与战略管理极不适应性。

随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。传统成本管理把目光过多的集中于降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响企业竞争力的形成。

2.逐步扩大成本核算管理的范围

随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生

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产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制；不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。同时现代科学的飞速发展又使成本核算管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背录下，适时生产控制、全面质量管理。相关科学的引入，使成本与技术密切结合，不但扩大了成本管理的范圈，也开辟了降低成本的新途径。

战略成本管理将成为现代企业的一个重点。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。它无疑会使企业的成本管理变得更复杂，但是，随着电子计算机的广泛应用和多媒体信息的共享，战略成本管理将在实践中得到广泛的应用，这无疑会给现代企业注入新的活力。

结语

鉴于以上论述，企业在解决日常的成本管理工作中，制定对策时要充分的关注顾客的盈利能力，明确市场的选择与定位。及时的对行业价值链进行明确的定位，合理利用外部资源，时刻注重企业内部价值链的改善与管理，同时要加强成本理论的研究，进而提高企业成本会计水平。特别要为企业注入新鲜的血液，掌握一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用。完善成本会计组织，提高全体人员的成本意识和素质，建立健全成本会计规章制度，正确把握成本管理的方向。只有这样才能降低企业的成本水平，提高企业在激烈的市场中的竞争力，尤其是在残 …… 此处隐藏：1489字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……