流程银行建设和事业部改革：基于战略作业管理的分析框架及启示(2)

营自己的业务领域，让专业人员做专业事情，实现专业化销售、专业化管理和专业化评审，优化资源配臵，打造高附加值产品，提升专业化水平，有助于将业务做深、做透，实现产品和市场的精耕细作。

（三）通过机构扁平化和业务垂直化管理，实现集约化经营 事业部制将原本分散在各职能部门和分支机构的资源及某项业务的研发、生产、营销等职能和相应的经营决策权按条线集中、整合到事业部，由事业部实行统一管理和集约化经营，提高资源配臵效率。同时，事业部制通过机构扁平化和业务垂直化管理，强化集中控制，减少管理层次和信息漏损，提高政策执行力和市场反应速度。此外，事业部制实施以客户为中心的条线管理，体现客户至上原则，为客户提供全流程、全方位和一站式服务，满足客户多样化需求。

四、流程银行建设和事业部制改革的有效协调

流程银行的效率取向、安全取向和运营动态化，要求流程银行的业务操作和决策管理，实现规范化、标准化、高效化和风险的全程监控。其运作基础是实现和不断推进商业银行经营管理的标准化水平。然而，事业部制源于产品流程变革，侧重于前台部门的业务条线划分和管理，其要解决的是专业化发展和个性化服务的问题。面临着利率市场化的冲击和发展的国际化，国内商业银行需要通过流程银行建设和事业部制改革，动态解决综合化和专业化、标准化和个性化发展的矛盾，建立并获得长期竞争优势。

（一）流程银行建设、事业部制改革的目标：建立银行竞争优势 商业银行可综合运用成本领先战略、标歧立异战略和聚集战略三种基本战略来创造战略竞争优势和维持长期盈利能力。与此同时，商业银行通过三个层次的流程再造，建设银行长期竞争优势：一是从横

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向流程再造建设流程银行，通过前中后台分离并相互制约，核算、结算、客户管理关系、IT信息技术支持、人力资源管理、行政后勤等中后台业务实施集中化和专业化处理，实现规模经济从而取得成本领先优势。二是从纵向流程再造进行事业部改革，推进机构扁平化，实行条线业务单元的专业化运营和个性化管理，实现标歧立异战略。建立竞争优势，解决银行同质性问题最有效方式是采取差异化发展战略——以客户为中心进行流程优化和整合，建立客户或产品战略事业部，深入挖掘和满足目标客户的需求，积极进行产品创新和服务创新，培养具有较高忠诚度的核心客户群，形成自己的经营特色和拳头产品，走特色化、专业化道路。三是从横纵对接流程再造——在经营管理上实行以垂直条线纵向为主、横向为辅的纵横有机结合的矩阵式经营管理模式，强调集中控制和一体化经营，建立银行内部协同效应获得竞争优势。流程银行建设和事业部制改革分别从成本领先战略、标歧立异战略两种途径践行和探索，殊途同归，目标都是为了获得银行竞争优势。

（二）以客户为中心的业务流程再造是流程银行建设和事业部改革的切入点

客户是银行各项业务和收入赖以生存和发展的根本基础，而业务流程是与客户最贴近也是最敏感的环节。因此，流程银行建设，特别是事业部改革必须以业务流程再造作为切入点，以客户为中心再造业务流程，根据客户类型和客户需求1，将本来分散在各职能部门的作业，按照最有利于客户价值创造的运营流程重新组织，把需求和价值贡献

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这里的“客户”不仅包括银行的外部客户，也包括内部客户，前台业务部门就是后台支持保障部门的客户。

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大致相同的客户归为一类，同类客户的相关业务和产品构建为一个模块，从而建立“一线为客户服务、二线为一线服务”、跨越部门的且能满足客户多样化需求的新型业务流程。

（三）组织体系扁平化是流程银行建设和事业部改革的核心 组织体系扁平化包括机构扁平化和功能扁平化，前者指组织层级扁平化——缩减二级分行、缩减总行二级部门或撤消支行及网点；后者指通过集中的方式，缩短业务流程和管理流程，集中后台作业和上收资金、风险、财务、人力资源等管理职能和事项（朱纯福，2008）。机构扁平化需要功能扁平化配套，两者相辅相成。组织体系扁平化是流程银行建设和事业部制改革的核心内容，据以实现以下功能：一是整合业务流程和管理流程，缩短管理链条，优化组织体系，加快信息传递，提高决策效率，增强总行的控制力；二是通过功能扁平化实现业务和交易处理的集中化、标准化和专业化，实现规模经济，从而有效降低营运成本；三是可以贴近市场，提高市场反应速度，改进服务水平，提高核心竞争力。

流程银行建设和事业部改革是以业务流程为中心再造组织架构，根据业务流程的实际需要，通过一体化、标准化的组织体系设计，明确定义各部门和各机构在管理流程中的职能角色，整合或撤并职能重叠或有悖于流程银行要求的部门，推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构，实现资源集成和组织体系扁平化，形成高效率的模块化结构，最终在市场末端和市场高端架设起满足客户多样化需求的和一站式服务的业务和服务流程及组织结构。

（四）建立有效的管理控制和协调机制是流程银行建设和事业部制改革的关键

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银行内部的协同效应是获得竞争优势的途径之一。流程银行建设和事业部改革涉及各种利益的调整，需要建立一套行之有效的管理控制体系和利益协调机制，确保模块之间和模块内部协同效应。管理控制体系至少应包括三方面内容：一是科学的会计核算系统和统计分析系统，实现分机构、分产品和分客户业绩核算，及时客观反映事业部经营管理情况。基于资金转移定价、费用分摊和经济资本三种绩效管理工具的分产品业绩核算是事业部管理、考核激励和产品定价的基础。二是有效激励约束制度体系，包括预算管理制度、考核评价制度、风险管理制度、人力资源管理制度和操作规范等，实现总行与事业部、事业部与分行、事业部之间的有效协调和利益统一。三是强化信息科技支撑，实现业务与IT技术的融合。流程银行建设需要强大的、功能完善的IT信息系统支撑，例如充分应用各种信息技术，整合和完善银行信息系统，为流程创新、产品和服务创新提供可靠的技术支持，支持业务的远程、异地和集中处理；建立以管理会计为核心的财务信息系统，为事业部制改革和经营决策提供信息支持。

（作者单位：兴业国际信托有限公司）

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发送：各分行，各支行；本行行领导，驻会高管，总行各部门，存档。 编辑：李兴邦 校对： 李兴邦

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