流程银行建设和事业部改革：基于战略作业管理的分析框架及启示

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经 营 管 理 参 考 总第625期

兴业银行办公室 2012年10月11日

流程银行建设和事业部改革：基于战略作业管理的分析框架及启示

张国生

摘要

本文提出一个银行竞争优势——基于战略作业管理的分析框架，试图为流程银行建设和事业部改革提供有益的启示。商业银行应以战略为导向，以客户为中心，以业务流程再造为切入点，以机构扁平化为核心，以有效的管理控制机制为保障，通过流程银行建设实现成本领先优势，通过事业部制实现差异化战略，从而获得竞争优势和长期盈利能力。

自二十世纪八九十年代以来，世界主要国家的商业银行呈现综合化和专业化、标准化和个性化齐头并进的发展趋势，纷纷推进流程银行建设和事业部制改革的步伐，寻求获得竞争优势和长期盈利能力。在此背景下，本文提出一个获得银行竞争优势——基于战略作业管理的分析框架，有效整合银行战略、客户、作业和流程，通过流程再造

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和流程银行建设建立成本领先优势，通过事业部制改革实现专业化运营和差异化战略，两者有机融合最终实现银行竞争优势。

一、银行竞争优势：基于战略作业管理的分析框架

企业长期赢利能力由行业平均赢利能力和企业相对于竞争者所能获得超额回报两部分决定。行业平均赢利能力主要由行业内市场状况决定，主要包括供应商力量、购买者力量、行业潜在进入者、替代品和现有行业内企业竞争状况五个方面（porter,1980;porter,1985）；企业相对于竞争者所能获得的超额回报，即战略竞争优势，来源于以下两方面：一是企业在价值链某些特定战略环节上的优势

（porter,1997）;二是企业内部的协同效应，包括协同的作用机制和协同效应的不可模仿性(卡利斯〃Y〃鲍德温、金〃B〃克拉克，2001)。

银行竞争优势归根到底产生于银行能够为顾客创造的价值——顾客让渡价值。顾客让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差。银行为战胜竞争对手，获得战略竞争优势，必须以顾客需求为出发点，综合运用成本领先战略、标歧立异战略（也称差异化战略）和聚集战略，增加顾客的利益或降低顾客的成本，或两者并行，才能有效吸引顾客，获得顾客让渡价值。图1银行竞争优势——基于战略作业管理的分析框价中实线箭头部分表示主要实现方式或主要目标，虚线箭头部分表示辅助手段或次要目标。目标聚集通过市场细分、选择目标市场和进行市场定位,确定要提供的产品和服务的目标顾客,以及要满足的目标顾客的价值。成本领先战略是针对目标顾客，进行持续的作业优化、流程再造和流程银行建设，从根本上降低产品或服务的成本，增加产品或服务的可获得性，通过降低顾客总成本实现竞争优势。标歧立异战略是针对目标顾客确定产品和服务的差异化策略，进行事业部制改

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革，持续进行产品创新和质量改善，增加产品价值；与此同时，通过营销过程持续不断地塑造银行品牌形象、提升服务质量、提供附加价值和超值服务来沟通和增加顾客价值，从而实现竞争优势。总之，银行需要在聚集战略的基础上，分别采用成本领先战略或差异化战略来持续提高顾客让渡价值，从而实现银行竞争优势。 顾 客关系管理 事业部制 流程银行 成本领先 作业优化 流程再造 产品创新 特色服务 降低顾 客成本 提高顾 客价值 目标聚集 标歧立异 顾客让渡价值 银行竞争优势

图1 银行竞争优势——基于战略作业管理的分析框架 二、流程再造、流程银行建设：实现标准化运作和集中化处理 流程再造通常包括横向流程再造、纵向流程再造、横纵对接流程再造三个层次的内容。流程银行是相对于“部门银行”而言的，是基于流程再造——通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使之脱胎换骨，由此而形成的以流程为核心的全新的银行管理模式。然而，狭义流程银行专指根据横向空间跨度将银行及业务区分为前台、中台和后台三大模块，实现前中后台相互分离、相互制约，中、后台业务集中化处理的运作和管理方式，以达到节约处理成本、提高运作效率、统一管理风险的目的。

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（一）流程银行建设的目标：通过流程标准化和业务集中化实现成本领先优势

从图1分析框架可以看出，流程银行建设是从作业管理和价值链分析入手，突出以客户为中心的业务流程再造——在流程标准化的基础上进行流程模块化，实现业务集中化处理和规模经济，强调效率导向，从而建立成本领先优势。一是从价值链分析入手，以作业管理为手段，对产品和服务等业务流程进行作业分解，加强作业间、流程间的逻辑关系研究，简化及优化业务流程和管理流程，突出有利于形成核心竞争力的核心业务流程，同时把一些低附加值的非核心业务流程（如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发）外包。二是在遵循法律、规则和准则的基础上，参照服务行业标准化管理的一般原则、方法、理念，应用标杆瞄准技术，通过制定体系化的标准化文件，实现业务及服务流程标准化、规范化、制度化和程序化，以实现流程控制风险，进而提升实际操作效率。三是标准化的基础上，将分散在各个部门、各种产品的相似作业或业务集中起来，实现模块化运营，特别是后台业务集中化运营和专业化运作，提高业务处理的一致性和连贯性，实现规模经济。

（二）流程银行的特征：前中后台分离，中后台业务集中化处理 流程银行将银行内设机构根据业务性质划分为业务营销和市场拓展部门（前台）、管理控制部门（中台）和支持保障部门（后台），实行前中后台分离，对中、后台业务实施集中化处理。前台业务部门直接面向和服务客户，中后台部门服务和支持前台部门，从而形成价值循环过程。营业网点和营销人员成为功能和职责明确的销售前端，类似于分布在总、分行等决策中枢外围的“销售终端”，终端和中枢

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之间通过优化的业务流程和组织流程相连接，实行专业化分工、模块化运作，模拟工厂流水线式的大规模生产方式，将整个银行改造成为制造金融产品、提供金融服务的生产流水线。这种运作模式有利于银行各项业务处理的专业化和标准化，从而可以最大限度地提高运作效率和资源的利用率、降低运营成本。同时，也有利于风险的监督和控制。

三、事业部制改革：实现市场化运作和专业化运营

事业部是从纵向流程再造看，把市场竞争机构引入公司内部，按照客户、产品、区域等维度（单独或混合）对前台业务部门进行划分，设立若干独立战略经营单位，每一战略经营单位具有相对完整的职能体系，形成独立核算的利润中心，并在资源配臵、内部运作、政策制定等方面享有较大的自主权。

（一）引入市场竞争机制，实现“公司化运作”

从理论上看，事业部制改革的实质就是以客户为中心，以服务为“链条”，串起整个系统，通过内部转移定价，将前台业务条线作为利润中心管理，实现战略定位清晰、人财物相配套、权责利相匹配的“公司化运作”。市场机制以及各事业部之间的横向比较有利于形成良性竞争机制，从而提高经营效率。

（二）通过“集中决策、授权经营”，实现专业化运营 事业部制改变了总分行制下经营机构全而不专、粗放式的经营管理模式，通过“集中决策、授权经营”的运行机制，实现事业 …… 此处隐藏：1441字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……