对提升营业网点综合经营能力的思考——以农业银行如皋市支行为例

对提升营业网点综合经营能力的思考——

以农业银行如皋市支行为例口黄红军王晓敏

摘要：随着金融体制改革的不断深入和银行同业竞争的日趋激烈，营业网点作为金融机构

的经营主体，如何在市场竞争中脱颖而出，本文结合农业银行如皋市支行实际，分析了制约营业网点市场竞争力的因素，提出了提升网点综合经营能力的几点建议。

营业网点处于农业银行基层第一线，是农业银行最前沿的营销阵地，践行服务“三农”理念的最终

(二)综合营销能力有待加强。目前，农行如皋支行部分营业网点还局限于传统的个人业务，公司业务的拓展能力不足，信贷支持锁定客户的能力不强，实现营业网点由交易结算向提供全方位金融服务转变的步伐不快；营业网点内部未能形成一体化的营销模式，接待客户、业务办理过程中营销目的性不强，加上部分网点大堂经理、客户经理配备不到位，客户经理对公对私分别考核管理，不能充分发掘现有资源、形成公私联动一体的营销体系，营业网点的综合营销能力还有待加强。 (三)内部管理仍不完善。目前农行如皋支行部分营业网点重业务发展、轻内部管理的思想仍在一定程度上存在，员工风险意识和底线意识有待提

执行单位，也是展示农业银行形象的窗口。如何在当前经济形势依旧复杂多变、同业竞争更加咄咄逼人的环境下，提升营业网点综合经营能力，在激烈的竞争中抢占市场，本文结合农业银行如皋支行实际作一点浅显的思考。一

、

营业网点经营现状

农业银行如皋支行现有营业网点 l 5个，当地工、中、建网点数量分别是 l 2个、 l 2个、 1 5个；营业网点员工总数 1 6 9人，平均年龄 4 5岁。截至 2 0 1 4

年一季度，该行各项存款总量在当地“四行”的占比 为2 3 . 0 4%。其中营业网点点均存款排名第四；今年季度存款增量占“四行”增量的 1 1 . 5 7%,网点点一

高，规章制度执行不到位的现象时有发生，客观上对营业网点合规经营形成一定的挑战。 在金融产品日趋同质化的市场环境下，服务水平正在成为金融机构的生命线，该行客户服务水平与中行、工行客观上还存在较大差距，客

户服务的意识还不强，规范化服务标准执行上仍存在时紧时松的现象，未能形成服务促进经营发展、两者相得 益彰的良性循环机制。 (四)人员素质参差不齐。由于历史原因，农行

均增量占“四行”增量的 1 1 . 0 3%。显然，网点综合经营能力不强。 二、制约营业网点经营能力提升的因素

(一)客户基础依然薄弱。农行如皋支行目前共有信贷客户总数 7 9户，当地建行信贷客户 2 4 6户， 中行信贷客户 1 7 1户，农村商业银行信贷客户 4 1 0 户，该行在信贷客户基础上与他行相比存在较大差距；个人高价值客户占比少，贵宾客户占客户总数的 1 7 . 7%,贵宾客户金融资产占客户总资产的 6 2 . 5%,普通客户占用了该行大量人力、渠道资源， 但综合回报率非常有限，客户基础建设工作依然任重道远

如皋支行营业网点普遍存在员工年龄结构不合理的现象，一线柜员老龄化， 5 0岁以上柜员占比较多，这些老员工在服务水平、新业务的适应能力方面存 在不足；同时，新员工与老员工两极分化，新充实到营业网点的员工均为近年入行的大学毕业生，对业务知识、账务处理没有系统的学习了解，工作技能不强、经验不足，产品营销能力有待加强。 (五)主动创新动力不足。相对新兴股份制商业

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全国中文核心期刊‘现代金融 2 0 1 4年第 6期总第 3 7 6期

银行，传统国有银行由于受到体制、技术、政策等多方因素制约，在产品、服务的创新上动力不足，加上创新的激励机制尚不完善，在应对客户 E l益活跃的 金融需求上，主动适应创新的能力不够、节奏不快、 效率不高。三、提升营业网点综合经营能力的思考 (一)以客户为导向，增强主动创新能力，是助推营业网点经营能力提升的不竭动力。

管理体系，分户到人，注重对客户开展“一对一”的营销服务与维护，提高客户维护的专业性和连续性。 3 .细分客户，按照“抓大、拓中、不放小，以好为

先”的原则，培育一批优质中小客户，形成稳定忠诚的客户群体；对目标金额以下的客户要按照“淘汰批、稳定一批、提升一批”的思路，加大客户结构调整力度，

推动客户结构合理化。一

(三)增强营销意识，固化营销模式，是提升营业网点经营能力的重要途径。

1 .增强营销意识。要在网点员工心中牢牢树立营销无处不在的理念，培养员工变被动服务为主动发现、引导、培养客户的金融需求的能力。通过开展业务技能培训、加强业务知识学习，为客户提供更

1 .加速推进业务产品的创新。面对客户 E l益活

跃和个性化的金融需求，营业网点要本着以客户为中心的理念，以实现互利共赢为最终目标，不断加强金融产品创新，进一步提升客户服务的深度和广度，为自身经营发展提供源源不断的动力支持。产品的创新就是思维的创新，营业机构要通过搭建平台、完善激励制度，建立起鼓励创新的长效机制，不

加专业的金融服务。在营销方式上，要通过实施全产品菜单式营销，加强联动营销、组合营销，通过公

私联动、存贷联动、本外币联动、境内外联动等，建立多维度、全方位的一体化的营销模式，开创客户服务建设的新局面，提高营销成功率。 2 .固化营销模式。一是在营业网点内部建立起完善的客户营销流程，固化大堂营销模式，明确各

断支持新想法的投产，有效将创新的理念转化为先进的生产力。2 .努力营造服务水平的创新。营业网点要始终围绕“以客户为中心”的服务理念，通过晨会督导、

固化流程等多种方式，不断加强现代金融服务理念；要善于根据不同的目标客户制定差别化的服务，提升对高端客户的服务力度，提高服务的效率。真正使广大员工自觉实现由“经营业务”向“经营客户”的转变、由“单一产品服务”向“全面金融服务”的转变。

岗位职责，团队密切协作，提高营业网点的营销效率，增强营业网点的竞争软实力。二是完善激励考核机制，培育绩效为先的经营理念，督促全员积极履行营销职责，刺激全员全力投入市场竞争，在网点内部形成浓郁的营销氛围。 (四)加强内部管理，狠抓执行力建设，是提升营业网点经营能力的根本保障。内控制度是业务发

(二)加强客户建设，夯实发展基础，是提升营业网点经营能力的有效前提。面对日益激烈的同业

展的保障和前提，营业网点要不断完善内控格局， 多渠道强化内控监督，提高制度的执行力，为业务的深入发展奠定良好的基础。

竞争和整体经济形势下行压力，传统的经营模式受到越来越严重的挑战，进一步加强客户基础建设， 夯实发展的基础，实现经营战略转型与可持续发展已成为农行如皋支行迫切需要完成的首要任务，也

1 .加强履职管理，树立各岗位严格按照规章制度办事的意识，加强对营业网点员工的业务培训力度，提升业务技能，促进网点员工操作水平不断提高；要落实风险检查制度，强化主管部门监督意识， 发现违规操作及时纠正，增强员工风险防范意识， 有效防范潜在风险。

是提升营业网点核心竞争力的根本前提。 1 .着力培植优质客户群体，统筹谋划客户发展策略，对辖内客户进行拉网式筛选，排定拟合作客户名单，结合客户实际情况制定个性化金融服务方案，加强重点营销；注重对大项目、大客户的拓展力度，以信贷支持赢得优质高端客户；加强公司联动， 以多层次的增值服务为平台，以对高价值客户的个

2 .强化执行力建设，建立健全制度执行问责 …… 此处隐藏：1489字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……