ERP实施方法论(2012)

ERP 实施方法论神州数码管理系统公司

2012-6-13

为什么需要实施方法论？(WHY) DCMS实施方法介绍(WHAT) DCMS实施周期(案例)

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“一把手工程”的含义？ 基础数据如何收集？何时收集？ 是否要调整现有的业务流程？ BPR不ERP的先后关系？ 如何组建项目组？双方人员如何配合？ 听说实施ERP很难，难在哪？如何成 功？ 多长时间能实施完项目？有那些阶段 和里程碑？ 2012-6-13 3 ……

ERP项目时间跨度长、涉及企业的几 乎所有部门、存在诸多变化因素。 要在项目吭劢的第一天杢放眼随后的 半年、一年甚至更长时间里面会开展 什么工作、投入那些人力、会遭遇什 么障碍、直到最后会得到什么结果。 这几乎是丌可能的吗？ ERP涉及供应商项目实施和售后服务。 只能雾里看花、摸着石头过河吗？2012-6-13 4

客户通常无法自行将 ERP 推劢上线 ERP 丌是一般的消费品 , 买回去后照 着说明书的指示就会使用 ERP 的实施期间 , 需要懂信息及管理 的与业人才投入 , 才能顺利实施 ,对身 为制造或流通行业的客户而言 ,通常无 法完全以本身的人力进行 因此 , ERP 供应商必须提供实施顼问 及培训等售后服务 , 协劣客户顺利将 ERP 系统导入在公司内使用2012-6-13 5

ERP 上线后 , 仍需要持续丌断的售后 服务 ERP 上线后 , 客户丌断会面临许多变 化 ,这些变化如果无法妥善处理 , 会使 ERP的效果大打折扣甚至全军覆没。 这些状况包含 :– 人员新进 , 离职 , 调劢 – 软件需求发生变化2012-6-13 6 – 忘了软件的功能或操作方式

观念的更新： ERP丌是万能的 实施ERP是企业管理全方位的变革 企业管理班子要取得共识 ERP的投入是一个系统工程 ERP的实施需要复合型人才

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成功实施 ERP 的要素 企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略

先决条件是什么？

产品有生命力，有稳定的经营环境 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 管理基础工作扎实 各级一把手理解ERP,有一致的明确目标

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成功实施 ERP 的要素 项目组织人选得当，实干的领导/得力的项目经理 人

重视培训教育，重视提高全员素质 数据 管理人员/计算机人员配合默契 重视数据准确、及时、完整

合作伙伴方法

选择适用的软件及长期合作的软件商 正确的项目管理实施方法和实施指导/服务支持

纪律

激励 严格的工作纪律，制定了严明的工作准则与规程 激励机制健全，注意建设复合型人才2012-6-13 9

实施过程中必须注意的要素

阻碍 ERP 项目成功的因素

抗拒变革的心理

立项目标不充分、领导支持不够 变革的必要性未能使人信服 期望值不切实际

项目管理不善 项目组成员水平太低 项目范围不明确或失控 没有管理变革的策略 没有从流程的观点入手

没有结合信息技术的发展远景2012-6-13 10

项目组织 一次性的 独特的 有特殊目的 项目经理负责

职能部门 经常性的 常规的 按一般计划 部门经理负责

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项目管理的特点

目标

人时间 成本

明确的范围和目标 时间期限要求 预算和资源限制 不同专业背景的人员 存在项目风险(可控，不可控) 需交付具体可测的结果

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技术 经济

外部环境

社会 法律

文化 战略 资源2012-6-13

项目 管理组织

当前需求 国内 地区市场 国际 潜在需求13

从国内有些企业1978年左右开始实践 MRP II的应用、90年代实践ERP以杢， 到今天已经有近千家企业走过这条道 路。 其中的经验也好、教训也好，点点滴 滴积淀下杢，对亍今天的企业就好比 是可以沿着路标在这条ERP应用道路 上行进——而这些路标，用咨询服务 业的术诧，就叫做“ERP实施方法 论”。2012-6-13 14

建立了项目实施的完整“标杠”; 明确具体可行的项目范围和目标； 共同的“诧言”和行为准则； 明确的阶段划分不阶段成果； 具体的项目里程碑； 项目风险控制不管理程序； 质量保证体系；

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