第八章 工作团队建设(组织行为学-河南财经学院精品课程 )

第八章

工作团队建设

§1 团队与群体的区别群体不一定是团队，但团队一定属于群体的一种，是正 式的工作群体。我们将群体(包括工作群体)与团队严格进 行区分，这样做是有必要的，因为工作群体早已存在于各类 组织之中了，但团队---尤其工作团队是近十几年才兴起的一 个管理学的概念，将它们严格区分开来，有助于我们加深对 团队的理解。 群体是指两个或者两个以上相互作用和相互依赖的个体， 为了实现某个特定的目标而结合在一起形成的。而组织中的 工作群体是指在组织中由组织结构正式确定的，由多个组织 成员组成的，通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助 每个成员更好地承担起自己的责任的群体。一般组织中的一 个科室或市场部里的若干个工作成员都是工作群体的一种。

所谓工作团队是指组织为了实现某种目的而特意设立 的、特殊的工作群体，它通过其成员的共同努力能够产生积 极的协同作用，团队成员共同努力的结果将使团队的绩效水 平远大于个体成员绩效的总和。团队与群体的区别可总结如 下： 一、在绩效方面：一个普通的工作群体，它的绩效依赖 于每一个群体成员的贡献，可能仅仅是每个群体成员个人贡 献的总和。而工作团队的绩效既依赖于个体的贡献，更依赖 于团队集体协作的成果。团队的绩效不但包括个人的业绩， 还包括“集体工作结果”。一个集体工作结果必须由多人共 同 完成、、、它反映了团队成员相互团结的真正贡献。因此， 团队的总体绩效大于成员个人绩效之和。 二、在个体责任方面：由于在普通工作群体内，个人 的工作成果均由个体负责；而在工作团队内，工作成果既 要个体负责，也要团队共同负责。

三、工作团队不仅要象普通群体那样具有共同感兴趣 的目标，而且还要有共同的承诺。 四、在管理方面：普通的工作群体一般都有主管对成 员进行指挥和监督；而工作团队中成员却常常具有自主权。 群体进行有效率的会议，而团队鼓励开放的、积极的问题解 决会议。 五、在成员的技能方面：普通的工作群体内部成员的 技能构成一般比较随机；而工作团队内成员的技能却是相 互补充的。 作为团队，它的价值或意义在于它能够通过成员间的 协同作用来提高组织绩效。但团队的这种作用或价值并不 是随意就可以产生的。成功的或高绩效的团队应具备一些 共同的特征。如果不能保证组建的团队具有这些特征，组 织管理者就不能指望通过工作团队的运用提高组织绩效。

§2 团队的类型根据组织管理者组建工作团队的目的，我们可以对其进 行分类，主要有三种： 一

、问题解决型团队 为了解决组织运行中的某个问题，而组建的团队。成员 们就如何改进工作程序和工作方法以提高组织绩效等问题互 相交换看法或提供建议，或共同磋商、研究。形成结果后， 报告给一定的管理者，经批准后采取有效的行动。 二、自我管理团队 问题解决型团队虽然在解决组织问题方面行之有效，但 他们决策权力有限，对活动结果不承担更多的责任。不利于 调动成员参与决策过程和积极参与行动的积极性。为此人们 创建了一种新的团队。 自我管理型团队被描述为“一群负责管理和完成技术任 务，从而为内部和外部客户提供产品或服务的雇员”。

一般来讲，自我管理型团队由10--15人组成，他们的责 任范围包括自主决定工作任务及分配，自主决定工作节奏和 安排工作时间、方式，甚至可以挑选自己的成员，并相互进 行绩效评估等。他们可以无须上级批准就可以做出许多决 策。 许多研究对自我管理型团队给予积极的评价---团队成 员的工作满意度、对于客户的服务和团队的组织承诺都有所 提高。 三、多功能型团队 这种团队一般是由来自同一等级、不同部门、不同职能 领域的专业人员组成，其目的是为了完成一项任务。它兴起 于上个世纪的80年代末期，许多著名的企业都采用它来协调 完成复杂的项目。 实践证明，这种团队是一种有效的工作组织方式，它能 使组织内部(甚至不同组织间)不同领域、具有不同背景的 员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协 调复杂的项目。

§3为什么需要团队一、团队的作用团队不同与一般的工作群体，它能够通过成员间的协 同作用来提高组织活动的有效性。实践证明,团队的价值 和意义主要体现在: 1.提高生产率 2.减少组织层次 3.满足快速与灵活决策的需要 4.发挥多样性员工的潜力 5.提高产品和服务质量 6.改善和提高顾客满意度

二、团队建设日趋重要的时代背景◆ 现代社会是团队力量竞争的社会 ◆ 团队力量大于单个人力量之总和

◆ 借助团队可增大个人的无形资产◆ 加入团队使竞争发生了质的升华

单枪匹马打天下的个人 英雄主义时代一去不复返了有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各

就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能 。但团队的这种作用或价值并不是随意就可以产生的。成 功的或高绩效的团队应具备一些共同的特征。如果不能保证 组建的团队具有这些特征，组织管理者就不能指望通过工作 团队的运用提高组织绩效。

§3 如何塑造高绩效的团队团队是一种新的工作组织形式，它能否带来满意的效果， 取决

于多种因素。并非将员工随意进行组成，将其称其为团 队，它的绩效就自然提高了。

一、团队的构成1。关于团队的规模 最佳的工作团队规模不宜太大，应控制在12人以内，且最 好为奇数。如果任务量大或自然工作单位本身较大，那么，可 以考虑将工作群体分化为几个小的工作团队。 2。成员的能力构成 一个团队要想有效工作，必须拥有3种具有不同能力特 长的人。一是具有技术专长的成员，二是具有能够发现问题、 解决问题以及决策技能的成员，三是具有善于聆听、反馈、 解决冲突及其他人际关系技能的成员。上述三种成员缺一不 可，合理搭配是保证团队绩效水平的重要条件。

3。团队成员的人格特点 一般来讲，团队成员在外倾性、随和性、责任心和情绪 稳定性方面得分高的团队，其绩效评价也比较高。而且，团 队成员在上述几个方面的差别程度越低，越有助于团队绩效 的提高。 4。角色分配 成功的工作团队需要成员扮演9种不同的团队角色，这些角 色都是不可或缺的。在挑选团队成员团队成员分配角色时，也 应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。使角色与成员个体 的人格特质相一致。 团队中的关键角色包括： 1.创造者---革新者 2.探索者---倡导者 3.评价者---开发者 4.推动者---组织者 5.总结者---生产者 6.控制者---核查者 7.支持者---维护者 8.汇报者---建议者 9.联络者

5。成员的能力的多样性 团队成员具有多样化的能力可以增强他们之间的可替代 性，改善团队的适应性，也会增强团队的效果。

6。成员的个人偏好 高效团队应尽量确保成员都是那些喜欢成为团队分子、 喜欢集体团队工作而不是喜欢独立工作的人组成

二、团队的工作设计团队中的工作设计应尽量做到：给每一项工作尽量的自 主权、自由度；使任职者具有使用不同技能和才干的机会； 工作内容或任务尽量完整。 这些可以增强成员的动机水平，增强团队的有效性。

三、有效的团队环境1。充分的资源支持 包括充分及时的信息、先进适用的技术、充足的人力和物 力、上级的鼓励和支持等。资源缺乏的团队是难以有优良的绩 效和表现的。 2。有效的团队的领导 除了自我管理型团队之外，一个有效的团队必须一位有效 的领导，通过有效领导的影响力来为团队有效地完成任务扫平 障碍。 3。信任的氛围 高效团队成员间必须能够建立起彼此良好的 …… 此处隐藏：2472字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……