制造企业创新项目管理模式研究

制造企业创新项目管理模式研究

制造企业创新项目管理模式研究

摘要：本文以制造企业创新研发管理为研究内容，首先分析了制造企业创新研发的重要意义，然后理论分析了制造企业创新活动的独特性。随后，本文以矩阵管理模式为基础，构建了制造企业创新研发项目管理模式，并从组织结构、项目生命周期等角度具体对其进行阐述。最后，本文以制造企业KR公司为实例，验证创新研发项目管理模式的可行性。

关键词：制造企业；创新研发项目；项目管理

经过改革开放三十多年的快速发展，我国已经成为世界制造中心。然而当前我国制造业“大而不强”的问题还很突出，要增强制造业企业自主创新能力，实现“Made in China”到“Created in China”的转变，制造企业必须坚持创新。但是，仅仅依靠技术创新和工艺创新是不够的，当前很多制造企业缺少现代化管理的理念、方法和手段，众多的制造企业处于经验管理阶段。

目前，对于制造企业的研究主要集中在技术、工艺创新等技术层面，而对制造企业创新研发项目管理模式的研究相对比较少。如：文献[2]分析了企业创新项目管理的主要制约因素，并提出了规避措施。文献[3]提出了制造企业敏捷项目管理模式及其关键技术。整体而言，当前的研究对于制造企业创新研发活动的特点分析不足，同时也未从管理模式上去改进创新。有鉴于此，本文首先分析了制造企业创新研发活动的独特性，在此基础上，提出了制造企业创新项目管理模式，并通过实证分析来验证模型的可行性。

1 制造企业创新研发活动独特性

制造企业在其创新研发活动过程中也有其独特性[4]，具体包括：

a）不确定性。制造企业创新活动是对未知领域的探索，它涉及对技术可能性及市场机会的反复搜寻与验证。创新同时是一个过程的结果，在这个过程中人们探索各种技术可能性。除了要与现有产品和技术竞争外，同一领域中的各种创新还要相互竞争。最后胜出的技术取决于事后的评价和选择，而非事前的计划。

b）复杂性。大部分制造企业研发创新的产品都是典型的复杂产品系统，由许多具有复杂界面以及为用户定制的子系统组成。而其中子系统本身往往就具有复杂、自定义的特征。如：中国北车唐车公司研制时速达到350km的CRH3动车组创新研发过程中就包含了大量的相互关联、错综复杂的子系

统。

c）协同性。制造企业新产品的创新开发大多以项目制形式进行，而这一过程中需要许多部门的协同配合。内部一般有R&D部、生产部、测试部、人事部、采购部等；外部有原材料供应商、分包厂商、承包商、金融机构、政府部门以及客户等多个方面。而在大型创新研发过程中，在整个创新研发活动常常会被划分为多个模块或者子系统进行模块化开发，对于其中的部分模块，R&D部门可以根据自身的技术能力、时间和资源成本情况，分包给相关企业、大专院校、科研院所开发。而随着买方市场的形成，使制造企业研发产品越来越受到消费者个性化需求的影响[4]。受此影响，制造企业创新研发活动除了受传统因素的影响外，也越来越受到消费者个性偏好的影响，即消费者的偏好影参与了制造企业的研发创新活动。

d）系统性。制造企业创新研发活动是一个有机的系统，它追求整体效果最大化，追求产品效果的最大化[5]。整个研发活动包含无数的子活动（步骤），而这些活动（步骤）组合起来的功能要大于各个子系统功能简单的相加，即整体大于各部分之和。

2 制造企业创新研发项目管理模式

在分析了制造企业创新项目管理独特性及项目管理的作用之后，本文提出了如何利用项目管理方法对创新项目进行有效管理。

2.1 创新研发项目组织结构

制造企业创新研发项目管理模式是基于当前比较常见的一种企业组织结构——矩阵管理结构。现行职能型管理模式，整个组织根据职能不同划分为采购部、生产部、测试部、市场部、人事部、R&D部等部门，其中每个部门设置部门经理负责处理部门内部事务。然而这种矩阵组织结构却不利于制造企业的创新研发，主要表现有：对外部环境变化反应较慢；部门间缺少横向协调，

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从而导致缺乏创新；信息传递不畅，沟通渠道狭隘，不利于部门间的协同配合。

为了尽量减少对组织结构的冲击，充分利用现行的组织框架，本文对在矩阵组织结构的基础上对其改进，构建了制造企业创新研发项目管理组织结构（见图1）。

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图1 制造企业创新研发项目管理组织结构

在该组织结构中，并存两个组织体系——传统矩阵组织和创新研发组织：企业的原有矩阵组织在进行组织的日常运作的同时，创新研发组织则引入了项目管理办公室（PMO）的管理方法，以各职能部门的成员组成创新研发项目团队，致力于创新，建立新的“技术核心能力”，保证企业的可持续发展。创新对企业的核心竞争力和可持续发展具有重大的战略意义，本文构建的创新研发组织结构充分强调了创新研发项目办公室（PMO）在制造企业管理组织结构中的战略地位。创新研发项目办公室（PMO）可以从各职能部门抽调优秀成员组成项目团队，同时在资源、技术和人才等方面具有优先权。

该组织结构可以最大限度发挥职能部门和项目管理各自的优点，并有效实现了“1+1>2”的涌现效果。创新需要组成创新项目，由创新研发项目管理办公室（PMO）统一协调管理。研发项目管理办公室（PMO）具有的权力，对创新研发项目的过程和项目目标负责。

2.2创新研发项目生命周期

制造企业创新研发项目同样符合项目管理生命周期模式，即在有限的时间内，项目要完成从启动到完成这么一个生命周期。依据创新研发项目的流程，可以将创新研发项目划分成以下几个阶段：项目启动、项目计划、项目实施、项目验收（见图2）。

a.项目启动阶段

制造企业创新研发项目启动阶段包括市场分析、项目评估、组织协调、创新目标。由于创新活动的不确定性，导致商业需求一般也较为模糊，为此企业必须对市场进行充分的调研，对项目的可行性进行评估。在确认创新项目可行之后，创新研发项目办公室（PMO）应明确创新目标，协调安排不同部门的成员进入项目组。

这一阶段主要工作还包括论证项目是否在技术上可行，还应对不同创新研发项目的对比评估工作，即按照评估标准，优先分配资源至核心的项目。

b.项目计划阶段

在项目计划阶段，创新研发项目办公室（PMO）根据前期研究成果，制定资源计划、进度计划、质量计划、风险控制计划。

创新研发项目是具有不确定性、复杂性以及系统性，必须做好项目的计划，并严格执行。根据创新研发目标、有限的资源（人力资源、物质资源、时间资源等），通过科学技术方法（甘特图、WBS等）合理分配资源、安排进度、保障质量和控制风险。

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图2 制造企业创新研发项目管理生命周期图

c.项目实施阶段

项目实施阶段是创新研发项目管理涉及范围最广、应用工具、遇到“突发事件“最多的阶段。这一阶段主要任务包括研究开发、产品测试等工作。

d.项目验收阶段

项目验收阶段包括项目评价、知识总结和项目反馈等。项目评价的主要目的创新研发项目办公室（PMO）对创新研发项目的绩效评判提供一个合理依据。知识总结主要与知识管理相关联，即PMO对项目流程的全过程进行知识总结，并将其作为企业的核心知识进行 …… 此处隐藏：2526字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……