薪酬管理---第八章---薪酬预算、控制与调整

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第八章

薪酬预算、控制与调整

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某机电公司因资不抵债而被迫宣布破产，消息传来， 人们非常震惊！该公司已发展整10年了，自创业起，一直 保持快速发展。去年年末，该公司吞并了几家小公司，为 扩大规模，在全国各大院校招聘了近700名大学毕业生，其 薪酬水平之高，使应聘者趋之若骛。谁会料到，事情变化 如此之快？!该公司的总裁在接受记者采访时说：“公司 弄到这种地步，原因很多。但是，最根本的一点是负债规 模过大，严重超出公司的承受能力。其实，公司的年利润 即使在破产前在同行业中也居前列，但年支出的数额接近 利润额。最大的一项是员工的薪酬，接近总支出的三分之 二。”从该公司总裁的反思中，我们可以看到：公司为了 加速发展，盲目提高员工薪酬，导致企业负担过重，为企 业带来了致命的打击！在整个营运成本中，薪酬占着一个 重要的比例，薪酬管理的作用之一便是合理地控制人工成 本，而薪酬控制是从薪酬预算开始的。

8.1 薪酬预算

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薪酬预算概述预算管理的目的是使企业的资源获得最佳生

产率和获利率。薪酬预算是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

在企业的财力一定的情况下，企业在员工薪酬、设备更新、投资新领域及其他的一些决策上的投 入之间是一种此消彼涨的关系。薪酬预算的规模 在一定程度上反映出了企业对待人力资源的态度 和企业的人力资源战略重心 。

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薪酬预算的流程(1)发现薪酬管理中存在的问题 (2)确定薪酬预算的目标 (3)收集资料 (4)制定薪酬预算的方案 (5)评估和选择薪酬预算的方案 (6)确定薪酬预算的方案

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薪酬预算的环境员工薪酬 的基本资料 企业整体 的薪酬资料 企业在未来 一年人力资 源规划资料 物价变动资料 市场薪酬水平 姓名、年龄、性别、所在部门、岗位名称、当前薪酬水平、当前 的工资级别、所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资、上次 调资的时间、额度、调资类型 企业现有的员工人数 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 拟招聘的新员工人数、拟招聘新员工的薪酬水平、预计晋升职务 的员工人数；预计岗位轮换的员工人数、预计休假的员工人数、预计 辞职、辞退、退休的员工人数 在过去一年里当地物价变动资料 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平

国家薪酬政策企业财务状况

国家当前有关薪酬的法律、法规等企业薪酬支付能力、企业上一年度经济效益状况 股东要求的回报率、企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率、预测在未来一年员工所在部 门薪酬总额的

增长率、预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资 类型

薪酬预测

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薪酬预算的方法 宏观接近法(又称自上而下法) 微观接近法(又称自下而上法)

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宏观接近法宏观接近法是指首先对企业的总体指标 进行预测，然后确定企业可以接受的薪 酬总额，接着按比例分配给各个部门， 由部门管理者负责将本部门的薪酬分到 具体员工。即由整体到部分，再由部分 到个体。这种方法有助于控制住企业的 整体薪酬水平，但有可能会在各部门和 员工间引起竞争。

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宏观接近法成 本 与 收 入 C/I A 可变成本

销售收入总成本

固定成本

0

Q

销售数量

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微观接近法微观接近法是指先预测出单个员工下一年度 的薪酬水平，再进行汇总，从而得到企业整 体的薪酬预算。一般而言，部门管理者对员 工的工作情况比人力资源管理者更清楚，使 得预算更贴近工作实际。但是，部门管理者 往往会从本部门利益角度出发去进行薪酬预 算，期望为本部门人员争取更大的利益。因 而，在预算制定中，人力资源管理者应提供 给各部门管理者其它部门及企业与薪酬预算 相关的资料，帮助部门管理者从企业整体角 度出发制定薪酬预算。

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微观接近法进行薪酬政策和 薪酬技术的培训 提供薪酬预算说 明书和工作表格 为经理提供咨询

编核 辑查 报数 告据 ，

监控预算的执行 和实际薪酬状况

设定部门目标

人力资源部与经 理层共同修正预 算

分 析 预 测

微观接近法的流程

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8.2 薪酬控制由于企业薪酬管理的环境处于动态 变化之中，预算制定和执行的环境存在 差异，因而，企业需要对薪酬管理的运 行状况进行监控，将预期的情况和实际 运行的情况进行对比，以便使薪酬管理 能够更好地实现企业的战略目标。薪酬 控制是指把握薪酬总额、构成等薪酬管 理要素，使其按薪酬预算运行，实现薪 酬管理的目标。薪酬控制的作用就在于 保障薪酬预算的顺利实现。

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薪酬控制的途径一般情况下，薪酬成本可以用下式表示：

薪酬成本= 雇佣量X(平均直接薪酬成本+平均间接薪酬成本)因而，薪酬成本可以从雇佣量、平均直接 薪酬成本、平均间接薪酬成本这几个方面来 控制。

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薪酬控制的途径 通过控制薪酬水平和薪酬结构对薪酬成本进 行控制 ：薪酬水平主要指企业总体上的平均 薪酬水平，薪酬结构指直接薪酬(包括基本 薪酬和可变薪酬)和间接薪酬(服务和福利) 在总的薪酬成本中所占比重的大小以及各具 体组成部分所占比重的大小。 通过控制雇佣量对薪酬成本进行控制:雇佣 量取决于企业里员工的数量和员工的有效工 作时间，我们可以通过控制这两

个因素来达 到控制薪酬成本的目的。

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8.3界定目标：沟通的 目标是什么？

薪酬调整制定策略：如何对 新的薪酬管理措施 进行宣传？

搜集信息：目前的 薪酬管理现状是什 么？

评估效果：员工对 新方案是否接受？ 满意度如何？

召开会议：薪酬沟 通会议是否有必要 开？如何召开？

选择媒介：最合适 的工具是什么？

薪酬沟通的步骤

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薪酬沟通的误区(1)缺乏明确的管理理念 (2)仅告知员工其个人信息 (3 )不注重员工的职业发展 (4)多个管理者同时和员工沟通 (5)沟通中不注意倾听

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薪酬调整(1)对薪酬管理理念的调整 (2)薪酬水平的调整(市场变化、业绩变化 、 工作变化 ) (3)薪酬结构的调整 调整的依据主要有两种：一是根据市场薪酬 水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管 理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪 酬体系进行调整，二是根据职位变动、个人 业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平进 行调整。